精益管理助推中远散运可持续发展
2006-9-5 18:00:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
近年来，不管市场如何变化，为推进企业可持续发展，中远散运始终牢固树立智慧经营的核心理念，先后推进一系列低成本、差异化的创新举措，实现了从粗放式管理向精益化管理转变、从人治化管理向制度化管理转变、从职能化管理向流程化管理转变。在追求经营高效益、管理精益化、发展可持续的过程中，把 ２００５ 年确定为基础管理年、２００６ 年确定为标准化管理年，积极探索精益管理思想在中远散运的具体实践。
思路：高效 － 浪费 ＝ 未来
理念引领行动。早在２００３ 年８月，中远散运张良总经理在大调度会上提出一个公式：高效的中散—浪费的中散＝未来的中散；并进行了通俗的阐释：把该挣的挣回来，把该省的省下来，把浪费的追回来。在这些会议上，他们认真分析了企业管理中人力浪费、资产浪费、成本浪费、思路浪费、制度浪费、效率浪费、信息浪费、时间浪费、观念浪费、协调浪费等“十种浪费”现象，提出了坚决杜绝在企业管理中存在的浪费现象的具体对策。
而当时正值国际干散货航运市场的高峰期，面对市场高位带来的丰厚利润，中远散运的领头人没有被一时的成绩冲昏头脑，而是保持了冷静与清醒，更多地是去思考和筹划企业的可持续发展。中远散运意识到，要想成为一个国际化的、管理先进的、实力超强的一流企业，真正实现无论市场如何变化企业都能丰产丰收，原有的管理方式一定要变革，企业管理必须实现从粗放式管理向精益化管理转变，要向管理要效率，让管理出效益。于是，他们从每个细节做起，在精益管理上下功夫。他们提出，管理上的浪费，是企业最大的浪费，是效益最大的“敌人”。在这种精益化管理理念的指导下，他们用“追求三高”的实践，生动地阐释了“高效－ 浪费 ＝ 未来”。
经营上追求高效益。中远散运的赢利水平连续几年快速递增，公司的价值创造能力大大提高。从航运主业的赢利情况看，连续几年实现了效益翻番，特别是在２００４ 年、２００５ 年抓住 难得的市场机遇，创造了公司发展的历史记录，相当于不到两年又创造了一个中散。其中，通过坚决贯彻集团提出的“从拥有向控制转变”战略，在租船方面取得了良好的价值收益，在没有增加任何成本的情况下，近三年来租船利润总额达到 ５５ 个亿。从陆上产业赢利情况看，近年来，陆上产业通过实行“强势集聚、弱势收割”的整合战略，关、停、并、转了 ３７ 家公司。虽然公司数量减少了，但效益却逐年增加。２００５ 年陆上产业收入达到 ８．４ 亿元，利润达 ２．３ 亿元，在 ２００５ 年大幅增长基础上，今年又提高了 ５０．６％。
几年的市场运作使中远散运积累了大量的成功经验，摸索出了一系列具体的操作模式、操作技巧以及有效的业务组合方法。为将中远散运特有的“稀缺”资源保存下来，指导今后的市场运作，他们把近年来在市场运作中积累的长期锁定、短期操作、船货平衡、市场抢点等方法，从抢抓船期、客房维护、拼货经营等几个方面进行了版块式归纳，在进行具体个案总结再现典型操作过程的同时，提炼出了操作原则和案例启示，构建起了中远散运的“市场运作典型案例库”，有效促进了中远散运以“三位一体”商业模式为总框架，以利润锁定、市场先占、管理整合为支撑的特色商业模式的建立。
管理上追求高效能。在中远散运，航运经营强调做到四个“第一”：第一时间了解客户需求，第一时间为客户服务到位，第一时间把握市场动态，第一时间对市场做出反应。通过公司自行开发的“中远散运生产经营管理软件系统”，使航运经营的全过程管理和业务沟通联系实现了“零距离”。通过这套软件系统，中远散运航运经营的全过程，从货物运输航次开始，船舶航行指导，港口泊位安排，货物卸载直到航次结束等航次执行内容，实现了由本部业务人员和公司决策层通过电脑终端对航次进行安排、指导、监控和管理，极大地提高了管理效率和管理效果。而“船舶备件管理系统”的开发与使用，既实现了船岸同步、实时沟通，
更实现了对船舶上万个备件的有效管理，船岸之间也达到了良性互动，资源共享。
作为中远散运智慧经营的结果，租入船的经营事关公司的未来和发展。因此，为把中远散运租入船的宝贵经验积累下来、规范起来，中远散运制定了“租入船经营管理办法”，从指导原则、控制规模、操作程序、组织流程、风险测算、市场把握、考核奖励等环节入手，力求具体，突出可操作性，使经营资源从使用上进一步规范化、制度化，有效地提升了中远散运控制大规模运力和借用外部资源的能力。
发展上追求高目标。在 ２００５ 年年初，中远散运就提出“超越、超前、卓越”的发展战略，强调提升企业的综合竞争力，强调企业的全面、协调、可持续发展。在这一年，中远散运归还了银行最后一笔贷款，提前１０年还清６．４亿美元债务，使资产负债率降到５４％，银行长期贷款为零，资产保值增值率达到 １９９％。不仅如此，通过储蓄、结汇操作，中远散运还解决了资产分散、闲置和利用率低下等问题，使资产结构得到了进一步的优化。通过精益化管理，节约成效明显，仅财务管理一项就节约费用２．１亿元人民币。同时，为充分发挥经营中的品牌效应，公司成立了中远欧洲散货运输有限公司、中远澳洲散货运输有限公司，目前正在积极筹建美洲公司和日本网点。通过海外网点的建立，在依托中远散运的强 势船队和优秀团队的基础上，发挥海外网点的触觉功能，通过在客户维护工作中的多侧面体现，进一步树立中远散运的形象，扩大了中远散运的市场影响力。２００６ 年，又从持续发展的“能力保证”、持续发展的“策略保证”持续发展的“战略保证”三个方面确立了更高的目标，积极构建具有中远散运特色的经营管理模式和形成稳定的商业模型，进一步提升企业的市场控制能力、战略决策能力、经营管理能力和可持续发展能力。
执行：从基础管理到标准化管理
经过多年的努力，中远散运的生产经营已经取得有目共睹的成绩，但要成为国际一流的航运企业，企业的管理仍亟待提高。他们清醒地认识到，以前的管理模式已不能适应企业发展的需要，目前的中远散运已经发展到了一个管理转型的新阶段。要深入思考公司的流程、信息、过程、团队资源外取、全面绩效、企业文化等方面存在的问题，突破传统思维，不断超越过去。为此，中远散运将 ２００５ 年确定为基础管理年、２００６ 年确定为标准化管理年，从基础管理到标准化管理，一系列强化管理、持续改进的举措不断推出，成为中远散运提升企业核心竞争力的内在动因。
夯实基础促进管理转型。近年来，公司在管理工作上提出了一系列新的指导理念、新的思路办法，特别是通过每年的职代会和每月的大调度会，结合中远散运的实际，提出了许多创 新要求。经过多年的有效积累，中远散运在管理方面已经步入新阶段，依靠传统的管理模式、管理手段、管理思路，已经无法解决。如何将管理理念转变为管理实际呢？结合中远散运 可持续发展的战略，以“基础管理年”为新的出发点，中远散运出台了《中远散运基础管理指导纲要》，其内容引进了管理学中的思路和方法，对制度基础管理、资产基础管理、职能基础管理、信息基础管理、人力基础管理和执行要求，分别从操作原则、管理目标和关键环节等方面进行了方法论分解，对基础管理的方法、思路、要求、责任、执行和考评都提出了严格要求。此举为加强中远散运的基础管理，实现管理转型提供了理论依据。
比如，在强化制度基础方面，２００４年，在全公司范围内开展了制度建设效能监察，对现行 ６４３ 项管理制度，包括体系文件六个部分 ３２０ 项，规章制度３２３ 项进行了全面清理，诊断剖析了制度建设中存在的１１ 大类１００ 多个具体问题，提出 ５９ 条监察意见和建议，制定了 ３２ 项具体措施。在此基础上，
２００５ 年对“综合管理体系”的１４个程序文件、１９ 个操作须知进行了修订完善，新增３个操作须知；对规章制度按照制度、规范、规定标准进行清理，细分为制度 １９１ 个、规范 ３８ 个、规定４８个，累计清理废止规章制度４７ 个、修订整合规章制度 ３１９ 个、重新建立管理制度 １３９ 个，对现行规章制度进行了整理汇总并在公司协同办公系统上 上网公布，实现了适时查询。
标准化管理体现精益思想。为巩固和深化基础管理年成果，中远散运把 ２００６ 年确定为标准化管理年。他们针对公司在基础管理活动发现的企业经营管理职责不清、制度不清、流程不清等问题，运用精益管理的思想，按照“确立标准、整合标准、固化标准”的总体思路，重点在规范化、流程化、标准化方面加强管理整合力度，为构建成熟的中远散运商业模型，夯实管理基础，提供战略保证。公司 １５ 个部门和单位从制度标准、职责标准、流程标准等三个方面切入，梳理各自的管理制度、运作流程、岗位职责，通过对职责、制度、流程进行梳理、整合、优化和固化四个阶段的工作，制作完成了各自的标准化管理手册，作为《中远散运标准化管理手册》的分册。标准化管理分册通过对部门职责、部门主要管理工作流程和需要执行的管理制度部门各岗位的职责标准等描述，明确各职能部门的工作标准，为各部门、各岗位经营管理工作任务执行提供了制度依据和操作指南。在此基础上，公司将标准化管理手册编制工作作为年度公司级重点工作，在统筹综合各部门各单位《分册》内容的基础上，从企业发展战略、文化，管理理念、原则，组织架构、权责划分的角度，系统梳理了企业关键业务流程，分析关键业务流程的关联关系，组织编制一套涵盖战略、经营、组织、文化等诸多因素的标准化管理方案框架，最终形成一套体系完善的《中远散运标准化管理手册》，建立起一套具有中远散运特色的“标准化管理体系”，为企业流程整合和优化奠定坚实基础，全面推进企业标准化、精益化管理。
突破：推进中远散运可持续发展
过程管理增强企业凝聚力。为科学评价管理成效，提升总体管理水平自２００５年年初，公司创新目标管理，推行了全面绩效管理制度。这一管理体系，分为部门和员工个人两个层面。对于员工来说，改变了过去自上而下分派工作的状况，将公司级重点工作、部门级重点工作及项目制工作等全部工作分解落实到每个员工，由每项工作的负责人按照工作目标分解进行督促推进，形成了自下而上推进工作的局面，充分调动起了员工的积极性。由于绩效评价结果与薪酬体系的紧密联系员工从根本上认识到努力工作与个人利益的息息相关，对员工积极性和创造性的发挥起到了很大的激励作用在绩效管理过程中，上级领导特别重视与工作绩效不理想的下属进行沟通通过交流、引导，提出具体要求促进工作改进；员工同样可以通过系统对有异议的评价结果进行申诉。全面绩效管理制度强化了过程管理，使员工个人及部门的各项工作有了实时记录与评价，促进了公司重点工作的推进，规范了部门及员工业绩的考核与奖惩。
２００５ 年，“全面绩效管理系统”全年共记录员工日常工作１．９万条，部门重点工作推进记录１８６２条。这些数据表明，公司的执行意识有了大幅提升。
在智慧经营理念的指导下，进一步提出了“智慧 ＋ 责任心 ＝ 效益 ＝ 安全”基本原则。这是对广大员工岗位素质的总体要求，也是对工作中“德”和“能”的高度提炼和概括。在船员管理方面，公司对高级船员实行了等级制管理，对所有适岗船员建立个人素质档案，评选出了特级、一级船长、政委、轮机长，在岗期间每月各加薪１０００元；在普通船员中实行“三Ａ”制船员管理办法，采用打分等方式对船员的业务能力、履职能力等进行考核，并把考核结果作为业绩工资分配、任用及选拔上岗的依据。这样使得无论是高级船员还是普通船员都“学有榜样、赶有方向”，另外因为和自己的收益直接挂钩，也促使船员不能满足现状，主动提高自身的素质。
每年，中远散运都会在船员中评选出若干名管理、效益标兵，并给予１～３万元的奖励。为达到长效激励、留住核心人才的目的，中远散运的“虚拟股份制”，通过设立“岗位股”和“奖励股”的形式，把公司效益和员工的切身利益挂钩，促使员工关注公司效益，着眼公司长远发展。
安全管理为可持续发展提供保障。船舶安全生产，是航运企业精益管理的重中之重。中远散运十分注重用精益管理思想指导安全生产。自 ２００６ 年第一季度开始，他们在全公司范围内开展了“安全管理自查活动”，在“不回避问题”、“鼓励讲真话”的安全管理理念指导下，居安思危，及早发现问题、分析问题、解决问题，从实、从细认真搞好自查、自纠、自改，对安全工作做到真查、敢查，不怕暴露问题，对查出的不安全苗头和隐患，坚决改进、 立即改进，决不留任何死角，把不安全因素消灭在萌芽状态，最大限度地降低安全成本，实现精益管理。在此次活动中，船岸积极行动起来，以实事求是的科学态度、强烈的责任心、果断的执行力以及对工作精益求精的精神，积极部署、认真落实，有方案、有措施、 有做法、有效果，全员参与，追求安全管理“零缺陷”。在增强安全意识、强化安全理念、营造安全文化氛围的同时，船舶一线把“安全管理自查活动”与精益管理结合起来，在争创一流的工作业绩的同时，不断增强搞好安全生产的责任感和使命感，以自己的实际行动诠释着“我要安全、我能安全、我会安全”。在此次安全管理自查中，涌现了寿昌海轮、远安海轮、松海轮、南海轮、如意海轮等一大批船舶结合各自的实际开展安全管理自查、自纠、自改的典型作法和先进事例，无一不是全员发动、持续改进的精益管理思想的生动体现。特别是新盛海轮，以求真务实的态度，用心、用脑、用力地贯彻落实公司的各项要求，通过“六查”活动的具体措施，共对 ３８４３ 点处进行了检查，查出不符合项３７１项，审核操作规程１２６项，完善规章制度４６项，检查各种台帐９８项、图书资料３３５项、体系记录 １３８ 项、各类证书 ６８ 项、各种标识 ９７ 项，真正体现了精心经营、精益管理。
坚持智慧经营，向管理要效益，将管理理念、管理模式、管理实践融为一体，实现经营管理规范化、流程化、标准化、精益化，既是中远散运实现企业可持续发展的内在要求，也是落实中远集团精益管理年部署要求的具体实践。中远集团关于精益管理年战略部署和任务要求，将为中远散运追求卓越目标和可持续发展提供强有力的精神动力和战略保障。他们正在以标准化管理年为契机，以中远集团精益化管理年为动力，全方位、多形式、高标准地扎实推进精益管理活动，朝着企业可持续发展的战略目标扬帆破浪前进。
思路：高效 － 浪费 ＝ 未来
理念引领行动。早在２００３ 年８月，中远散运张良总经理在大调度会上提出一个公式：高效的中散—浪费的中散＝未来的中散；并进行了通俗的阐释：把该挣的挣回来，把该省的省下来，把浪费的追回来。在这些会议上，他们认真分析了企业管理中人力浪费、资产浪费、成本浪费、思路浪费、制度浪费、效率浪费、信息浪费、时间浪费、观念浪费、协调浪费等“十种浪费”现象，提出了坚决杜绝在企业管理中存在的浪费现象的具体对策。
而当时正值国际干散货航运市场的高峰期，面对市场高位带来的丰厚利润，中远散运的领头人没有被一时的成绩冲昏头脑，而是保持了冷静与清醒，更多地是去思考和筹划企业的可持续发展。中远散运意识到，要想成为一个国际化的、管理先进的、实力超强的一流企业，真正实现无论市场如何变化企业都能丰产丰收，原有的管理方式一定要变革，企业管理必须实现从粗放式管理向精益化管理转变，要向管理要效率，让管理出效益。于是，他们从每个细节做起，在精益管理上下功夫。他们提出，管理上的浪费，是企业最大的浪费，是效益最大的“敌人”。在这种精益化管理理念的指导下，他们用“追求三高”的实践，生动地阐释了“高效－ 浪费 ＝ 未来”。
经营上追求高效益。中远散运的赢利水平连续几年快速递增，公司的价值创造能力大大提高。从航运主业的赢利情况看，连续几年实现了效益翻番，特别是在２００４ 年、２００５ 年抓住 难得的市场机遇，创造了公司发展的历史记录，相当于不到两年又创造了一个中散。其中，通过坚决贯彻集团提出的“从拥有向控制转变”战略，在租船方面取得了良好的价值收益，在没有增加任何成本的情况下，近三年来租船利润总额达到 ５５ 个亿。从陆上产业赢利情况看，近年来，陆上产业通过实行“强势集聚、弱势收割”的整合战略，关、停、并、转了 ３７ 家公司。虽然公司数量减少了，但效益却逐年增加。２００５ 年陆上产业收入达到 ８．４ 亿元，利润达 ２．３ 亿元，在 ２００５ 年大幅增长基础上，今年又提高了 ５０．６％。
几年的市场运作使中远散运积累了大量的成功经验，摸索出了一系列具体的操作模式、操作技巧以及有效的业务组合方法。为将中远散运特有的“稀缺”资源保存下来，指导今后的市场运作，他们把近年来在市场运作中积累的长期锁定、短期操作、船货平衡、市场抢点等方法，从抢抓船期、客房维护、拼货经营等几个方面进行了版块式归纳，在进行具体个案总结再现典型操作过程的同时，提炼出了操作原则和案例启示，构建起了中远散运的“市场运作典型案例库”，有效促进了中远散运以“三位一体”商业模式为总框架，以利润锁定、市场先占、管理整合为支撑的特色商业模式的建立。
管理上追求高效能。在中远散运，航运经营强调做到四个“第一”：第一时间了解客户需求，第一时间为客户服务到位，第一时间把握市场动态，第一时间对市场做出反应。通过公司自行开发的“中远散运生产经营管理软件系统”，使航运经营的全过程管理和业务沟通联系实现了“零距离”。通过这套软件系统，中远散运航运经营的全过程，从货物运输航次开始，船舶航行指导，港口泊位安排，货物卸载直到航次结束等航次执行内容，实现了由本部业务人员和公司决策层通过电脑终端对航次进行安排、指导、监控和管理，极大地提高了管理效率和管理效果。而“船舶备件管理系统”的开发与使用，既实现了船岸同步、实时沟通，
更实现了对船舶上万个备件的有效管理，船岸之间也达到了良性互动，资源共享。
作为中远散运智慧经营的结果，租入船的经营事关公司的未来和发展。因此，为把中远散运租入船的宝贵经验积累下来、规范起来，中远散运制定了“租入船经营管理办法”，从指导原则、控制规模、操作程序、组织流程、风险测算、市场把握、考核奖励等环节入手，力求具体，突出可操作性，使经营资源从使用上进一步规范化、制度化，有效地提升了中远散运控制大规模运力和借用外部资源的能力。
发展上追求高目标。在 ２００５ 年年初，中远散运就提出“超越、超前、卓越”的发展战略，强调提升企业的综合竞争力，强调企业的全面、协调、可持续发展。在这一年，中远散运归还了银行最后一笔贷款，提前１０年还清６．４亿美元债务，使资产负债率降到５４％，银行长期贷款为零，资产保值增值率达到 １９９％。不仅如此，通过储蓄、结汇操作，中远散运还解决了资产分散、闲置和利用率低下等问题，使资产结构得到了进一步的优化。通过精益化管理，节约成效明显，仅财务管理一项就节约费用２．１亿元人民币。同时，为充分发挥经营中的品牌效应，公司成立了中远欧洲散货运输有限公司、中远澳洲散货运输有限公司，目前正在积极筹建美洲公司和日本网点。通过海外网点的建立，在依托中远散运的强 势船队和优秀团队的基础上，发挥海外网点的触觉功能，通过在客户维护工作中的多侧面体现，进一步树立中远散运的形象，扩大了中远散运的市场影响力。２００６ 年，又从持续发展的“能力保证”、持续发展的“策略保证”持续发展的“战略保证”三个方面确立了更高的目标，积极构建具有中远散运特色的经营管理模式和形成稳定的商业模型，进一步提升企业的市场控制能力、战略决策能力、经营管理能力和可持续发展能力。
执行：从基础管理到标准化管理
经过多年的努力，中远散运的生产经营已经取得有目共睹的成绩，但要成为国际一流的航运企业，企业的管理仍亟待提高。他们清醒地认识到，以前的管理模式已不能适应企业发展的需要，目前的中远散运已经发展到了一个管理转型的新阶段。要深入思考公司的流程、信息、过程、团队资源外取、全面绩效、企业文化等方面存在的问题，突破传统思维，不断超越过去。为此，中远散运将 ２００５ 年确定为基础管理年、２００６ 年确定为标准化管理年，从基础管理到标准化管理，一系列强化管理、持续改进的举措不断推出，成为中远散运提升企业核心竞争力的内在动因。
夯实基础促进管理转型。近年来，公司在管理工作上提出了一系列新的指导理念、新的思路办法，特别是通过每年的职代会和每月的大调度会，结合中远散运的实际，提出了许多创 新要求。经过多年的有效积累，中远散运在管理方面已经步入新阶段，依靠传统的管理模式、管理手段、管理思路，已经无法解决。如何将管理理念转变为管理实际呢？结合中远散运 可持续发展的战略，以“基础管理年”为新的出发点，中远散运出台了《中远散运基础管理指导纲要》，其内容引进了管理学中的思路和方法，对制度基础管理、资产基础管理、职能基础管理、信息基础管理、人力基础管理和执行要求，分别从操作原则、管理目标和关键环节等方面进行了方法论分解，对基础管理的方法、思路、要求、责任、执行和考评都提出了严格要求。此举为加强中远散运的基础管理，实现管理转型提供了理论依据。
比如，在强化制度基础方面，２００４年，在全公司范围内开展了制度建设效能监察，对现行 ６４３ 项管理制度，包括体系文件六个部分 ３２０ 项，规章制度３２３ 项进行了全面清理，诊断剖析了制度建设中存在的１１ 大类１００ 多个具体问题，提出 ５９ 条监察意见和建议，制定了 ３２ 项具体措施。在此基础上，
２００５ 年对“综合管理体系”的１４个程序文件、１９ 个操作须知进行了修订完善，新增３个操作须知；对规章制度按照制度、规范、规定标准进行清理，细分为制度 １９１ 个、规范 ３８ 个、规定４８个，累计清理废止规章制度４７ 个、修订整合规章制度 ３１９ 个、重新建立管理制度 １３９ 个，对现行规章制度进行了整理汇总并在公司协同办公系统上 上网公布，实现了适时查询。
标准化管理体现精益思想。为巩固和深化基础管理年成果，中远散运把 ２００６ 年确定为标准化管理年。他们针对公司在基础管理活动发现的企业经营管理职责不清、制度不清、流程不清等问题，运用精益管理的思想，按照“确立标准、整合标准、固化标准”的总体思路，重点在规范化、流程化、标准化方面加强管理整合力度，为构建成熟的中远散运商业模型，夯实管理基础，提供战略保证。公司 １５ 个部门和单位从制度标准、职责标准、流程标准等三个方面切入，梳理各自的管理制度、运作流程、岗位职责，通过对职责、制度、流程进行梳理、整合、优化和固化四个阶段的工作，制作完成了各自的标准化管理手册，作为《中远散运标准化管理手册》的分册。标准化管理分册通过对部门职责、部门主要管理工作流程和需要执行的管理制度部门各岗位的职责标准等描述，明确各职能部门的工作标准，为各部门、各岗位经营管理工作任务执行提供了制度依据和操作指南。在此基础上，公司将标准化管理手册编制工作作为年度公司级重点工作，在统筹综合各部门各单位《分册》内容的基础上，从企业发展战略、文化，管理理念、原则，组织架构、权责划分的角度，系统梳理了企业关键业务流程，分析关键业务流程的关联关系，组织编制一套涵盖战略、经营、组织、文化等诸多因素的标准化管理方案框架，最终形成一套体系完善的《中远散运标准化管理手册》，建立起一套具有中远散运特色的“标准化管理体系”，为企业流程整合和优化奠定坚实基础，全面推进企业标准化、精益化管理。
突破：推进中远散运可持续发展
过程管理增强企业凝聚力。为科学评价管理成效，提升总体管理水平自２００５年年初，公司创新目标管理，推行了全面绩效管理制度。这一管理体系，分为部门和员工个人两个层面。对于员工来说，改变了过去自上而下分派工作的状况，将公司级重点工作、部门级重点工作及项目制工作等全部工作分解落实到每个员工，由每项工作的负责人按照工作目标分解进行督促推进，形成了自下而上推进工作的局面，充分调动起了员工的积极性。由于绩效评价结果与薪酬体系的紧密联系员工从根本上认识到努力工作与个人利益的息息相关，对员工积极性和创造性的发挥起到了很大的激励作用在绩效管理过程中，上级领导特别重视与工作绩效不理想的下属进行沟通通过交流、引导，提出具体要求促进工作改进；员工同样可以通过系统对有异议的评价结果进行申诉。全面绩效管理制度强化了过程管理，使员工个人及部门的各项工作有了实时记录与评价，促进了公司重点工作的推进，规范了部门及员工业绩的考核与奖惩。
２００５ 年，“全面绩效管理系统”全年共记录员工日常工作１．９万条，部门重点工作推进记录１８６２条。这些数据表明，公司的执行意识有了大幅提升。
在智慧经营理念的指导下，进一步提出了“智慧 ＋ 责任心 ＝ 效益 ＝ 安全”基本原则。这是对广大员工岗位素质的总体要求，也是对工作中“德”和“能”的高度提炼和概括。在船员管理方面，公司对高级船员实行了等级制管理，对所有适岗船员建立个人素质档案，评选出了特级、一级船长、政委、轮机长，在岗期间每月各加薪１０００元；在普通船员中实行“三Ａ”制船员管理办法，采用打分等方式对船员的业务能力、履职能力等进行考核，并把考核结果作为业绩工资分配、任用及选拔上岗的依据。这样使得无论是高级船员还是普通船员都“学有榜样、赶有方向”，另外因为和自己的收益直接挂钩，也促使船员不能满足现状，主动提高自身的素质。
每年，中远散运都会在船员中评选出若干名管理、效益标兵，并给予１～３万元的奖励。为达到长效激励、留住核心人才的目的，中远散运的“虚拟股份制”，通过设立“岗位股”和“奖励股”的形式，把公司效益和员工的切身利益挂钩，促使员工关注公司效益，着眼公司长远发展。
安全管理为可持续发展提供保障。船舶安全生产，是航运企业精益管理的重中之重。中远散运十分注重用精益管理思想指导安全生产。自 ２００６ 年第一季度开始，他们在全公司范围内开展了“安全管理自查活动”，在“不回避问题”、“鼓励讲真话”的安全管理理念指导下，居安思危，及早发现问题、分析问题、解决问题，从实、从细认真搞好自查、自纠、自改，对安全工作做到真查、敢查，不怕暴露问题，对查出的不安全苗头和隐患，坚决改进、 立即改进，决不留任何死角，把不安全因素消灭在萌芽状态，最大限度地降低安全成本，实现精益管理。在此次活动中，船岸积极行动起来，以实事求是的科学态度、强烈的责任心、果断的执行力以及对工作精益求精的精神，积极部署、认真落实，有方案、有措施、 有做法、有效果，全员参与，追求安全管理“零缺陷”。在增强安全意识、强化安全理念、营造安全文化氛围的同时，船舶一线把“安全管理自查活动”与精益管理结合起来，在争创一流的工作业绩的同时，不断增强搞好安全生产的责任感和使命感，以自己的实际行动诠释着“我要安全、我能安全、我会安全”。在此次安全管理自查中，涌现了寿昌海轮、远安海轮、松海轮、南海轮、如意海轮等一大批船舶结合各自的实际开展安全管理自查、自纠、自改的典型作法和先进事例，无一不是全员发动、持续改进的精益管理思想的生动体现。特别是新盛海轮，以求真务实的态度，用心、用脑、用力地贯彻落实公司的各项要求，通过“六查”活动的具体措施，共对 ３８４３ 点处进行了检查，查出不符合项３７１项，审核操作规程１２６项，完善规章制度４６项，检查各种台帐９８项、图书资料３３５项、体系记录 １３８ 项、各类证书 ６８ 项、各种标识 ９７ 项，真正体现了精心经营、精益管理。
坚持智慧经营，向管理要效益，将管理理念、管理模式、管理实践融为一体，实现经营管理规范化、流程化、标准化、精益化，既是中远散运实现企业可持续发展的内在要求，也是落实中远集团精益管理年部署要求的具体实践。中远集团关于精益管理年战略部署和任务要求，将为中远散运追求卓越目标和可持续发展提供强有力的精神动力和战略保障。他们正在以标准化管理年为契机，以中远集团精益化管理年为动力，全方位、多形式、高标准地扎实推进精益管理活动，朝着企业可持续发展的战略目标扬帆破浪前进。
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