埃森哲公司：提高采购绩效四大纲领
2006-8-31 23:53:00 来源：物流天下 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
如果一家公司采购的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长的贡献，相当于销售额增加12～18%所带来的利润增长，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
报告名称：提高采购绩效四大纲领
出品机构：埃森哲公司
出品时间：2003年1月18日
“一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12～18%所带来的利润增长。”
“中国的生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。”
无论你是准备优化内部管理的企业，还是需要提供更高效解决方案的软件厂商，埃森哲的经验之谈都值得一读。
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12~18%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用:
一、好的采购是保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出;
二、好的采购是增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高企业竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分公司、子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。
其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制;缺乏定期的供应商审核制度;对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处:
一、 建立统一的测评机制
在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balanced scorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。
二、 积极的领导作用
有眼光的采购领导的第一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。
企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。
三、 创造性地思考组织架构
采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。
采购管理平衡记分卡示例
按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。
为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心（centers of excellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。
四、 全企业范围内的整合
为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。
对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8,000元降为4,000元。
美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，其结果是在2001年，该公司节省了3200万美元的采购费用。
什么是供应链管理?
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的。
它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据整合在一起，从一个统一的视角展示产品供应链上采购、制造、运输、存储和销售各个过程中相关企业的信息流和物流，解决产品供应商与制造企业之间的端到端的供应链的管理，可以大大缩短传统的供应商与企业间的供销链，从而帮助企业提高了周转效率，使企业以更低的营运成本超越竞争对手，确保企业的市场领先地位。
企业供应链管理系统帮助企业建立了新的采购供应关系。它直接涉及到整个供应链上产品的生产、运输、销售各环节中的物流和信息流的管理。因为在这些环节过程中需要企业与企业之间、企业内部各部门进行大量的协作和合作。如何能有效地建立和管理通过构建企业业务伙伴网，共同分享库存、结算等商业数据，共同进行产品分类和管理。
企业供应链管理系统包括需求计划管理、供应计划管理和需求配送实施管理三大部分。需求计划管理用来有效了解和管理市场需求，供应计划管理则从如何优化企业资源的角度满足市场的需求，需求配送实施管理负责制定需求履行计划，安排最佳的运输和配送计划。
报告名称：提高采购绩效四大纲领
出品机构：埃森哲公司
出品时间：2003年1月18日
“一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12～18%所带来的利润增长。”
“中国的生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。”
无论你是准备优化内部管理的企业，还是需要提供更高效解决方案的软件厂商，埃森哲的经验之谈都值得一读。
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12~18%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用:
一、好的采购是保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出;
二、好的采购是增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高企业竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分公司、子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。
其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制;缺乏定期的供应商审核制度;对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处:
一、 建立统一的测评机制
在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balanced scorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。
二、 积极的领导作用
有眼光的采购领导的第一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。
企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。
三、 创造性地思考组织架构
采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。
采购管理平衡记分卡示例
按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。
为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心（centers of excellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。
四、 全企业范围内的整合
为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。
对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8,000元降为4,000元。
美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，其结果是在2001年，该公司节省了3200万美元的采购费用。
什么是供应链管理?
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的。
它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据整合在一起，从一个统一的视角展示产品供应链上采购、制造、运输、存储和销售各个过程中相关企业的信息流和物流，解决产品供应商与制造企业之间的端到端的供应链的管理，可以大大缩短传统的供应商与企业间的供销链，从而帮助企业提高了周转效率，使企业以更低的营运成本超越竞争对手，确保企业的市场领先地位。
企业供应链管理系统帮助企业建立了新的采购供应关系。它直接涉及到整个供应链上产品的生产、运输、销售各环节中的物流和信息流的管理。因为在这些环节过程中需要企业与企业之间、企业内部各部门进行大量的协作和合作。如何能有效地建立和管理通过构建企业业务伙伴网，共同分享库存、结算等商业数据，共同进行产品分类和管理。
企业供应链管理系统包括需求计划管理、供应计划管理和需求配送实施管理三大部分。需求计划管理用来有效了解和管理市场需求，供应计划管理则从如何优化企业资源的角度满足市场的需求，需求配送实施管理负责制定需求履行计划，安排最佳的运输和配送计划。
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