物流和供应链战略

2006-8-31 23:52:00 来源：物流天下编辑：56885 关注度：

摘要：... ...

为供应链制定长期计划，协调流程，推动和员工沟通目标、计划和政策，整合供应链各层面的有意识和无意识的行为。
　　 供应链设计
　　 物流战略
　　 物流规划
　　 物流业务模式
　　供应链设计
　　企业必须采取适合自己的供应链。
　　 按产品特征设计供应链
　　牙膏和数码相机的供应链应该相同吗？
　　 功能型产品与创新型产品
　　 功能型产品：满足基本功能需要，需求较为稳定、可预测，生命周期较长，竞争激烈，边际利润较低。如日用品。
　　 创新型产品：有特殊的功能，在技术或外观上有创新，边际利润大，需求不可预测，生命周期短，易被模仿。如时尚品。
　　
　　 供应链的两种功能
　　 实物功能：从供应方开始，沿着供应链的各个环节，把原材料转化为在制品、半成品和成品直至运达需求方的过程；
　　 市场调节功能：保证及时提供多样化的产品以满足顾客多样化的需求，避免缺货损失或库存过大；
　　
　　实物效率型供应链和市场反应型供应链
　　
　　 对不同的产品，应采用不同的供应链
　　例如，不少发达国家将功能型产品放在低成本的发展中国家生产，而把一些流行性或短生命周期的产品放在本土生产。
　　每个企业根据自己的产品特点和现有的供应链得到自己所在的位置：
　　
　　 处于图中右上方的情况很常见，例如越来越多的企业为了竞争的需要，不断从功能型产品的生产转向创新型产品的生产，但是其供应链却没有改变；例如计算机厂商在推出新产品时。
　　 对于用实物效率型供应链来提供功能型产品时，可采用如下策略：
　　——降低内部成本；
　　——不断加强联盟成员之间的协作，降低总体成本；
　　——在降低成本的基础上，降低销售价格；
　　
　　 对于用市场反应型供应链来提供创新型产品时，可采用如下策略：
　　——通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；
　　——缩短提前期以增加供应链的柔性；
　　——用安全库存或充足的生产能力来规避其他的不确定性；
　　
　　 产品生命周期各阶段的供应链策略
　　一般地，产品在不同的生命周期，有不同的特点，供应链管理的侧重点也不同。
　　
　　物流战略
　　 物流战略的目标：
　　 降低成本
　　精益思想——消除浪费(对顾客来说，不增值的活动)
　　 生产过剩的浪费
　　 等待浪费
　　 运输浪费
　　 不当流程作业的浪费
　　 多余库存的浪费
　　 多余行动的浪费
　　 不合格品浪费
　　
　　 改进服务
　　在需求较稳定时，应注重“精益”；当需求多变或客户需求多样时，更应注重“敏捷”；
　　
　　PC供应链的转变
　　
　　 物流战略需要大胆创新
　　例如，维修服务物流系统从实时实地响应到分批分地维修。
　　
　　 制定物流战略的指导原则
　　 总成本分析
　　 确定运输服务
　　
　　 确定客户服务水平
　　
　　 确定仓库数量
　　
　　 在确定安全库存水平时，产品的生产排序优化时，存在着类似的“效益悖反”。
　　 当在考虑总成本时，应明确系统的界限。
　　 多样化分拨（Differentiated Distribution）
　　对不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平的产品，要采取不同的分拨策略
　　例如消费品中的便利品、选购品和特殊产品（P.40-41,[1]）
　　
　　 80-20曲线
　　V.Pareto1897年对意大利收入和财富分配研究观察到，80%的财富集中在20%的人手中。随后，人们发现了许多的80-20规则。
　　如：企业销售额的80%是由20%的产品实现的。
　　80-20代表的是一种现象，是一个大致比率。
　　
　　
　　
　　根据产品的销售情况，对产品进行分组，有利于制定产品的分拨计划。
　　例如：销售额在前20%的产品称为A类；其次30%的产品称为B类；剩下的为C类；
　　对A类产品要多存储点、高现货供应比率；
　　对C类产品可通过一个中心存储点进行分拨，库存水平较低；
　　B类产品的分拨战略介于A，C之间。
　　
　　 80-20规则的曲线拟合
　　
　　一种函数是双曲线的形式，即
　　
　　
　　
　　思考题
　　1.Pareto效应很普遍，例如企业中常常一部分产品占销售额的大部分，其他的产品卖得很慢；
　　2.书店的经营主管认为，由于每张订单的成本固定，应该把精力集中在核心的生意，放弃5-7%的生意就可以减少一半成本。这样的做法合理吗？
　　
　　 混合战略（Mixed Strategy）
　　
　　
　　 延迟（Postponement）
　　 惠普的喷墨打印机一度是惠普公司最成功的产品。
　　公司有温哥华分部（负责设计和制造）、北美配送中心、欧洲配送中心、亚太配送中心等。
　　温哥华学习日本的看板生产，把库存从3.5个月降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，成为了看板工艺的典范工厂。
　　从温哥华到美国配送中心大约要一天；到亚洲和欧洲则需要四到五周（海运、入关）。
　　为了确保用户的可获得性，欧洲和亚洲的配送中心都维持了很高的安全库存。
　　一方面大量的打印机运送到了欧洲配送中心，一方面又常常显示某些产品的可获得性正在下降。
　　分销公司埋怨温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销商去跟踪和储存库存。
　　
　　 台式喷墨打印机的制造工艺有两个关键阶段：
　　 打印电路板的安装和测试；
　　 总装和测试：包括发动机、电缆、塑料底盘、外壳及齿轮配件等。
　　
　　 在欧洲销售的产品，在不同的国家需要“当地化”，包括正确的电压、当地语言的说明书等；
　　 从打印电路板安装到总装的生产周期大约为一周。由于打印机行业的激烈竞争，用户（中间商）希望保持尽可能少的库存；但是配送中心为了提供高水平的可获得性，必须设立高的库存水平（由于预测的困难和较长的运送提前期）。
　　
　　 常常有些产品是大量积压，有些却断货了；
　　 你有什么样的建议？
　　 采用空运；
　　 在欧洲再建一个工厂；
　　 采用更好的预测技术；
　　
　　 公司最后的方案是改成新的供应链
　　
　　 延迟战略——运输和最终产品的加工时间推迟到收到客户订单之后。
　　例如：
　　
　　有下列特点可考虑采用延迟战略
　　 生产技术与生产流程特点
　　 可以将初步生产与推迟作业相分离
　　 定制不太复杂
　　 模块化产品设计
　　 可从多个地点采购
　　
　　
　　 产品特征
　　 模块的通用程度高
　　 用户对产品有具体的形式要求
　　 有具体的参数
　　 产品单位价值高
　　 定制后体积和/或重量增加
　　 市场特征
　　 产品生命周期短
　　 销售量波动大
　　 提前期短而可靠
　　 价格竞争
　　 多个市场，多个客户
　　
　　 合并（Consolidation）
　　将小运输批量合并成大批量运输，例如将一段时间内的订单合并在一起。
　　 标准化（Standardization）
　　物流的标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对同类事物和概念制定和实施各类标准，达到协调统一，以获取最佳秩序和效益。
　　有几方面的含义：
　　
　　
　　
　　 产品的标准化、模块化
　　有利于降低库存，减少物流成本。
　　 物流系统中的设施、设备、专用工具等技术标准及业务标准。
　　如：物流基础模数尺寸标准（600X400(mm)）；物流建筑基础模数尺寸；集装模数尺寸；物流核算、统计标准等；
　　以1200X1000mm托盘为例：
　　
　　
　　托盘目前有美国托盘、欧洲标准托盘(ISO规定的尺寸)和日本托盘。
　　欧洲规格：1200mmX800mm
　　日本：T11(1100mmX1100mm)，其他规格6种；
　　美国主要的规格：1219mmX1016mm(行业不同，规格各异)
　　 物流系统各环节标准化的配合
　　如：集装与生产企业最后工序（包装）的配合；等
　　 物流系统与其他系统的配合，谋求物流大系统的标准统一。
　　
　　
　　物流规划
　　 物流规划的主要内容：客户服务目标、设施选址、库存决策、运输战略
　　
　　四个方面是互相联系、不可分割的整体
　　 客户服务目标
　　客户服务目标的设定是物流系统设计的核心。
　　 设施选址战略
　　存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架。
　　 库存战略
　　控制方式：推动还是拉动；
　　库存分布；
　　库存数量；
　　
　　
　　
　　
　　 运输战略
　　运输方式的选择、运输批量、运输路线及时间安排；
　　与设施分布、库存水平密切有关；
　　
　　 物流规划在战略、策略和运作层面上考虑的问题是不同的：
　　
　　• 什么时候需要重新规划物流网络？
　　 需求的水平、分布变化；
　　 客户服务的标准变化；
　　 产品特征变化；
　　 物流成本；
　　 定价策略；
　　 对我们国家来说，政策的因素也很重要；
　　
　　物流业务模式
　　 物流业务模式类型
　　 自营模式
　　 第三方物流
　　 物流联盟
　　 第四方物流
　　
　　
　　 采取何种方式取决于两个因素的平衡：
　　 物流对于企业成功的关键程度；
　　 企业管理物流的能力。
　　
　　 第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务；
　　第三方物流公司可定义为提供部分或全部物流功能服务的一个外部提供者；
　　第三方物流的基本特征：
　　 多功能、全方位的物流服务；
　　 长期的战略合作伙伴关系；
　　 个性化的物流服务；
　　 既是战略投资人，又是风险承担者——战略同盟；
　　
　　 第三方物流的类型
　　 基于运输服务的第三方物流公司
　　 基于仓储/配送服务的第三方物流公司
　　 基于货运代理的第三方物流公司
　　 基于港口/铁路终端服务的第三方物流公司
　　 基于信息与系统集成的第三方物流公司
　　 我国第三方物流发展前景十分广阔
　　
　　
　　 物流联盟
　　——两个或多个（非物流）企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。
　　如，美国某国内电器与电力转换设备制造商与欧洲一家工业品制造公司；联邦快递和大田；
　　优势与不足:
　　有利于迅速建设本地渠道，开拓全球市场；有助于降低风险；降低成本，提高竞争能力；
　　脆弱性：
　　参与联盟的企业担心失去对物流渠道的控制能力；难于衡量所获得的收益；信任度不够；
　　
　　建立并保持一个强有力的物流联盟，需要
　　 联盟给成员带来实在的利益；
　　 相容的企业文化、共同的战略远见和相互支持的运作理念；
　　 从小的合作开始；
　　 成员的领导层相对稳定；
　　 建立双向的绩效衡量方法及绩效反馈机制，持续改进；
　　
　　 第四方物流
　　 第三方物流的不足
　　 从整个地区、国家大系统来说，可能没有得到最优集成；
　　 随着技术的发展，物流业务需要很多的专门知识和技能，它们对第三方物流服务提供商来说是陌生的；
　　 企业在使用第三方物流服务时，面临更多和更复杂的选择；
　　
　　 第四方物流
　　 为第一、二、三方提供服务；
　　 是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案；
　　
　　 4PL differs from third party logistics in the following ways
　　 4PL organization is often a separate entity established as a joint venture or long-term contract between a primary client and one or more partners;
　　 4PL organization acts as a single interface between the client and multiple logistics service providers;
　　 All aspects (ideally) of the client’s supply chain are managed by the 4PL organization;
　　 It is possible for a major third-party logistics provider to form a 4PL organization within its existing structure;
　　
　　 第四方物流的工作方式
　　
　　
　　 正向协作
　　第四方物流在第三方物流内部，合作为客户服务；
　　
　　 解决方案整合
　　
　　 行业革新
　　
　　 “宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝供靠的就是把整个物流过程产业化，并作成一套规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”

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