东航欲转型做服务集成商

旅客运输量世界第五，机队规模世界第九，但是，公司销售额排名世界第十七。在近日举办的复旦-东航领袖人才培养论坛上，东航股份公司总信息师蔡阳对《第一财经（微博）日报》表示，2012年的这组数据，虽然与东航的定位定价较低有关，但从国际竞争力上来看，东航跟中国很多企业一样，需要一个从“大”变到“强”的过程。
　　按照西方的很多航空公司的理论，如果超过1万人员的航空公司应该是国际航空公司，超过5万人员的是全球航空公司。现在从人员数量上看，东航已经是全球航空公司，但在海外有没有枢纽，最多是属于一个国际航空公司，所以“需要内部运营管理的巨大改革”。
　　共同挑战
　　谈及东航面临的挑战，东航股份公司营销总监董波回忆起，刚刚参加民航局一个关于支持低成本航空公司相关政策的会议。“在亚太地区将出现的，是2000年前后在北美和欧洲已经上演过的，大量的低成本航空公司对传统骨干航空公司的冲击”，这样的格局要求东航的整体经营战略要做一个大的调整。
　　另一个劲敌，来自高铁，在中国版图上四纵四横的线路，分流走航空公司的部分客户，特别是京沪京广线路、宁波到广州线路，让东航在网络和航线选择上必须有更多战略性考虑。
　　而对于资金密集型同时也是劳动密集型的航空行业来说，也受各类成本特别是油价、人工成本快速上涨的影响所累，东航也不得不在业务战略选择和业务布局上思考调整与取舍。
　　其实，上述这些挑战也是中国传统航空公司共同的问题。 2013年上半年，国航、南航、东航和海航的运输总周转量、旅客运输量都实现了同比增长，收入情况却多少不尽如人意，虽然全部实现盈利，但盈利水平和2011年的巅峰期已不是一个数量级。航空业都在思索新一轮转型。
　　东航的转型步子是几大航空公司中迈得最大的。东航半年报透露，在客户转型方面，其正通过着眼深挖客户机制，推出个性化定制等增值服务营销产品，同时推进第三方集成商平台商业模式的研究，加快推进空中商城建设。
　　在货运转型方面，东航不仅为近60家客户提供了物流解决方案，在物流集成商业务上取得突破，还在快递业务上提出了“快递+电商+贸易”的创新商务商业模式；同时，快递公共物流平台的建设也在积极推进中。
　　服务集成
　　东航转型发展最核心的两点，董波认为，“一是现有的传统航空行业业务是A2A（AIRPORT TO AIRPORT），怎么向价值链的两端深挖和延伸，整合相关的资源变成一个打包的产品，以获取增长。”
　　其二是“基于深度挖掘客户资源的转型，东航有8500万的旅客，可以实现跨界的营销，跟银行等其他分销渠道的合作，利用客户资源来创造价值。”
　　不过，怎样进行产品和盈利模式的拓展却是挑战。航空公司以前的产品模式是基于机票航段的，未来产品上要增加到基于机票的延伸产品；而从盈利模式来说，东航需要向基于旅客资源和信息的平台经济转型。
　　同时，东航又就会面临营销服务模式的变化，中国的航空公司以前都是B2B的公司，客户就是上百个代理人，现在和未来要转型变成B2C的公司，直接面对8500万客人，这对营销服务提出了极大的挑战，服务模式将需要彻底改变。
　　“东航在做新一轮转型的时候要做集成，这样才能更好地降低成本，提升服务的质量和效率。”复旦大学管理学院院长陆雄文也注意到，未来航空业的发展在非常激烈甚至存在恶劣削价竞争的环境下，要保持高质量的服务，可能盈利就会减少。
　　“客户的承运人变成客户服务的集成商，是符合航空业未来发展的转变。”复旦大学管理学院产业经济系教授芮明杰说，承运人仅仅是提供一项服务，集成商是要根据现有客户需求，来提供全方位的细致的服务，并且集成并不都是自己来做，而是要把社会上各种优秀的服务力量都集合在自己的服务链。
　　三位一体
　　陆雄文出差去机场时有个习惯，上飞机之前会在机场休息室舒服地吃碗面，但是在一些西部城市的机场，他很难找到吃碗热汤面的地方。为什么同一公司没有建立一个基本的地面服务质量的标准，又怎样在成本增加不多的同时提升顾客体验和服务质量呢？
　　由于种种历史地理的客观原因，和业内大规模并购发展等原因，“的确存在服务标准不一致和具体的资源配置的协同能力问题，”在航空服务系统工作多年的董波表示，服务标准受资源配置差异化影响，造成客户体验的差异化。
　　这也是未来转型需要改变的，董波表示，一个成功的航空公司一定是牢牢把握客户的需求和体验的，能否抓住这两点，对公司的转型、运营能力、品牌提升等都有影响。
　　这首先体现在公司对客户需求的把握和分析能力上。东航有约8500万旅客的数据库，但在数据整理分析、把握个性化的偏好，及对改善服务产品设计和服务标准的作用上还有待提升。比如，哪些航线用什么样的机型可以更好地满足客户和提升竞争力。
　　其次是营销和服务的协同，即产品设计和服务交付标准的协同。产品的设计到服务的交付应该是一个闭合的关系，但现在从客户体验角度进行产品设计和营销还有所欠缺，或者说与服务的协同还需加强。
　　另一体现是，考虑到成本和产出，服务定位要更加精确，航空公司可以考虑对高价值旅客提供个性化服务，而大众化旅客可能更多是以自助化的服务为引导，同时，在两方面的提升上应各有侧重。
　　此外，同样的操作标准和规范，由于每个人都存在能力和表现的差异，这涉及到公司通过培训对员工能力提升的问题。“解决好这些问题，客户体验会得到比较大的提升。”董波认为。
　　“转型就是找到一个新机会‘卡位’、品牌建设就是核心的价值‘定位’，执行层面就是做到‘到位’，三位一体才能做到服务的核心差异化。”复旦大学管理学院市场营销系教授蒋青云认为。
　　同时服务的差异化还在于有快速灵动的顾客响应，蒋青云认为，现在很多航空服务受到旅客质疑，最大的问题延误后，没有及时到位处理顾客的意见。当然流程的快速响应，也还是需要灵捷化的信息系统、有好的数据库的基础和支持，而最后服务的核心能力还需要体现在人与公司文化上。