华驰物流是如何走向解体的

编者按/曾经在创立第一年就实现盈利的华宇物流创始人王振华，在其二次创业时，未能延续“传奇”。华驰物流近日宣告解散的事实说明，循着以往已不具优势的商业模式重新创业，在更为残酷的市场环境下，注定将无法重现昔日辉煌。 
　　梦碎华驰物流，这对于昔日中国公路运输领域的王者王振华来说，是个不小的打击。近日，创业一年之久的上海华驰物流有限公司（以下简称“华驰物流”）低调选择解散。据了解，公司解散最直接的因素是：踌躇满志的王振华在今年6月不幸查出身患重病。 
　　创始人身体不适虽然是公司解散的重要原因，但是如果运营良好，公司的去向完全可以是继续经营或者出售，而不是解散。在业内人士看来，中国公路货运物流市场正在发生着巨变，承载着再创“华宇”梦的华驰物流，已经在产品、商业模式、市场以及人才等方面显得力不从心，最终导致王振华不能力挽狂澜，而华驰物流也即将消失于尘埃中。 
　　《中国经营报》记者联系到华驰物流相关负责人周某，他证实了公司解散的传闻，并透露公司在各地的资产已绝大部分分散处理给内部员工。 
　　二次创业，市场已变 
　　2007年3月，王振华创办的华宇物流集团有限公司易主，TNT国际快递正式从他手中收购了公司100%的股权，价格约为1.35亿美元，后将公司更名为“天地华宇”。 
　　那时，华宇物流已是全国网络规模最大的公路运输商之一。王振华1995年开始创业，从当时仅有13名下岗职工的零起点，发展到12000多位员工、1000多条运输线路、1100多个经营网点、17万家客户，华宇物流彼时每个月经营80多万票货单，约600多万件货物。 
　　王振华创办华宇物流成长的十年也是中国物流业快速发展的黄金(1328.30, -41.00, -2.99%)十年，但他也意识到公司“大而不强”，且收购之前华宇物流存在诸多困难。零担运输有诸多中转环节，管理跟不上容易致使服务水平下降，差错率、投诉率上升。在当时，将华宇卖给国际巨头不失为一个良策。 
　　2012年6月，王振华再度出山，中年创业的他希望通过华驰物流再造一个华宇。华驰物流运营一年至今，累积投入近3000万元，主营公路零担、公路整车和市内配送等业务。 
　　华驰物流官方微博于6月19日称，公司以网络化运营为发展理念，所有网点全部为直营，目前已在华北、山东、华东、华中、华南、广东等地区开设20余家公司，近100个营业网点，网络覆盖全国50多座城市。 
　　“一个企业的核心一定是产品。”传化公路港物流有限公司CEO徐水波曾公开表示他的产品观。 
　　华驰物流的产品都是常态化的，缺乏创新。据了解，华驰物流主要有四种产品：普快达——受理零担整车运输；准时达——受理零担整车运输、两端接送；整车产品——受理整车产品，约定时间，一站到底；服务产品——上门提送、代收货款、保价运输、网络下单等。 
　　纵观华驰物流的这些产品，并无亮点可言。拥有全国性网络的公路零担三巨头——德邦、佳吉、天地华宇都早已推出“精准卡航”“红色快线”“定日达”等高端快运产品。而后起之秀卡行天下“中国直通车”、安能物流“定时达”、传化物流“路港快线”这三大专线整合的标志性产品，不约而同地选择了城际“直达”作为核心特点，区别于现有的快运产品。 
　　华驰物流面临的市场环境，与十多年前的物流市场已经完全变了样，竞争对手更强大，客户更理性，竞争也更残酷。 
　　重资产模式失策 
　　在当下的环境里，王振华的打法依旧是用直营网点做全国性网络公路零担业务。这意味着，他选择的是一个重资产的模式，仅完成这些网络门店的铺设工作就需要一大笔成本。 
　　采用“门店-转运中心-门店”的运输组织模式，有助于提高网络效率、降低运营成本，对于大型网络化货运企业选择有其必然性。像天地华宇、德邦等都是采取这种模式，但是很显然，这种模式已不适用于新创企业了。 
　　民生物流有限公司总经济师蒋啸冰认为，华驰物流的商业模式设计并无亮点，针对零担和专线并没有开发出针对性强的产品，而且在组织方式上还是以直营为主的重资产模式，比起近年来兴起的轻资产平台型模式要逊色不少。 
　　据了解，平台型公司是以轻资产、平台型的整合方式，通过标准化管理和信息技术打造的产品，将千千万万不标准的小专线打造成大网络，给整个专线行业带来全新的标准体系和组织模式。在2012年，以卡行天下、安能、传化物流为代表的一批新型平台公司将专线联盟发展到一个新的阶段。 
　　　业内专家认为，“专线+基地/枢纽”这股颠覆式挑战的力量非常可怕，对于“门店+网络”的快运模式来说是决不能掉以轻心的。　 
　　相比之下，“王振华，战略决策失误，从一开始就是大手笔要做全国性的网路，而一旦摊子铺大了，初创企业的子弹有限，重点出击的地方也就少了。初创公司应该先选某一细分市场起步更好。”蒋啸冰指出，这种重资产运作模式投资大回收周期长，这些都影响了公司运作的灵活性。 
　　华驰物流前员工李东告诉记者：“刚开始，公司确实以低价抢客户”据媒体报道，华驰物流单公斤价格只能做到0.6元/公斤左右，而德邦平均在1.9元，天地华宇在1.2元/公斤。即便这样，华驰物流平均一个网点月收入约5万元，而德邦平均每个网点的月收入至少在25万元以上。 
　　业内人士感叹，近几年油价上涨、人力成本上涨、场地费用上涨，但物流运输费却一年比一年低，这与行业无序竞争不无关系。蒋啸冰认为，华驰物流作为新公司不宜采取低价策略，这意味着获利需要更长时间。这种策略需要强大实力作背景，要撑得住有资本作后盾，同时也要有过硬的服务质量做保障。 
　　李东表示：“王发病很突然，华驰关门主要还是身体原因。”不过，也有不少不愿具名的熟悉王同行业人士认为，如果仅仅只是身体原因应不至于解散处理，可以让其他管理层继续经营下去，或者通过出售处理，但也不至于关门处理。 
　　“从结果倒推，既然跟原来的高管团队一起创建，这些人应该能独挡一面，现在却以解散结束，可以看出华驰在人才尤其是高管团队方面存在问题。”蒋啸冰说。 
　　生不逢时成本重压 
　　上海子伟物流设备有限公司董事长余芸付认为，现在哪一家物流企业倒闭都不足为奇，因为现在物流行业处于混沌的状态，处于野蛮和迷茫期，还没有真正的强者让物流能标准化。 
　　在中国物流行业协会秘书长徐守振看来，“营改增”是导致华驰物流这类企业倒闭的重要原因。“营改增”税率从3%、5%改成11%、6%。“营改增”从2012年开始在上海的试点给公路运输行业带来了预料之外的后果——税收不降反升。 
　　有分析指出，公路运输属于劳动密集型的企业，国家不能抵扣的成本占大多数，从整体角度来讲是占到60%以上。此外，现在的陆运市场还存在一些不开发票，开假发票的行为，这导致在缴纳增值税的时候不能抵扣。 
　　税收成本和管理成本上升，加上公路运输行业处于“肉搏式价格战”的阶段，导致陆运企业的利润率不断降低。有数据显示，物流公司的毛利率大概12%~15%，净利润率则更低，10%的凤毛麟角，5%已相当不错，普遍低于5%，部分亏损。中国邮政速递（EMS）2011年的毛利为7%左右，净利润率3.48%。 
　　　事实上，近年来，随着市场红利、用工红利、税收红利和装载红利的消失，加上监管加强，让很多中小型物流公司的生存举步维艰。　 
　　《2013中国公路货运发展研究报告》指出，目前，零担快运的市场集中度很低，前十家的市场份额总和仅占1.8%，数得出来的大零担企业屈指可数，年营业额在10 亿元以上的企业只有德邦、天地华宇、佳吉、盛辉、盛丰、新邦，而未来10年是整合发展的黄金时期。一方面，标准化网络运营将加速推动大型零担快运公司的份额扩张；另一方面，轻资产平台型的专线联盟将成为最值得期待的行业整合。 
　　此次宣布解散的华驰，已经丧失与行业领先者角逐的机会了。分析华驰物流失败的原因，很大程度是其商业模式已不适应当前市场环境了。“王振华天时地利不占优势，人和方面也没有找到合适的职业经理人帮他打理，最后落得解散的结局不足为奇。此外，在创业过程中，他个人的品牌也没有及时转化成公司品牌，昔日王者也未能给华驰加分。”蒋啸冰感慨。 
　　多说两句　　重模式之累 
　　近万亿的市场，虎视眈眈者众。 
　　数据显示，目前国内零担市场额为9000亿元，而专线占领了中国公路90%以上的货量，多数专线是小公司甚至是个体户，但利润微薄，难以为继者亦不少。 
　　提高市场集中度是市场发展的规律，而现在正是谁主沉浮较量的关键期。争夺零担市场霸主地位的有三股力量：一是已具规模的零担企业如德邦；二是新成长的平台公司如卡行天下；三是二三线快递公司未来用快递的方式做零担。 
　　王振华的华驰物流想走的路径是第一种，即先成为规模型的零担企业，进而抢占市场主导权。笔者认为，这条路已不适应当下的环境，快速变革的时代不会给你足够多的时间去滚雪球式的自我成长。更不用说，已具规模的通成物流也陷入了倒闭困境，另一已具规模的德邦，也面临着转型压力。 
　　如果找一个对标的话，可以看看美国的罗宾逊的模式。2012年罗宾逊公司114亿美元的收入里，80%来自于公路运输，却没有一辆卡车。通过签约5万家合作的卡车运输公司（以中小型卡车运输企业为主），罗宾逊整合的运力超过100万辆卡车，成为全美最大的卡车运输网络。 
　　罗宾逊玩的是轻资产模式，而王振华却选择了一条重资产模式。国内并非没有罗宾逊的追随者。安能和卡行天下等就是通过技术和管理手段使原来分散的专线形成一个统一有标准的服务平台。事实上，这种模式不仅集合了专线的客户资源也使专线卡车物尽其用（空载率减少），也满足了客户需求的准快稳。 
　　短短两三年，安能已有1000家网点实现全国20个省份、800个城市的网络服务覆盖。而这种规模如果自营的话，速度肯定没有这么快。 
　　可以说，华驰物流的失败症结在于其模式，其商业模式已不适应当前市场环境。德鲁克早说过，当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在市场格局发生巨变的时候，依然用着以往的成功经验未必能够再创一次奇迹。