汽车厂商如何玩转“物流仓储”

□赵艳丰
    先进的物流仓储管理，一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利的进行物料流通；另一方面大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。
“仓储”是物流的重要环节。现代“仓储”早已超出传统意义上的“仓库”、“仓库管理”，而是当下全球经济一体化、供应链一体化背景下的仓储。先进的物流仓储管理，一方面可以保证供应链上下游企业均能及时、顺利的进行物料流通；另一方面大大减少流动资金占有率，缩短作业周期，提高效率，降低成本，提高企业经营利润。本文以D公司为例，来探讨汽车厂商如何做好物流仓储管理，希望能带来借鉴。
D公司物流仓储存在的问题
    D汽车有限公司是由中德合资经营的大型轿车制造企业。2012年1~11月，D公司以113.66万辆位居我国轿车生产企业销售榜亚军，仅次于上海通用的117.31万辆，2013年的销售目标定为150万辆。2012年，D公司的零部件供应商的供货金额达400亿元以上。按照配送仓储物流成本占汽车生产成本的8％测算，每年公司在配送仓储物流方面的支出就超过32亿元。上千家零部件生产协作厂分布在全国各地，由于覆盖地域范围广，联系困难，货运时间长，为了及时向主机厂提供配套件，各个协作厂不得不采取各种措施，如在主机厂周围租借仓库，储存配套件，委托仓库物流公司向主机厂进行配送。由于配送环节系统落后，导致供应链上下游运营不顺畅，重复工作量大，直接导致协作厂库存量大，流动资金占有率高，难以提升效益，这也直接影响到整个物流供应链效率、成本和产品竞争力和整车厂的生产效率。
    根据D公司的产能规划，将于2013年达到150万辆整车产量。产量需求的增加对零部件物流仓储提出了更高的要求。D长春工厂的产前零部件仓储与配送业务、生产线周边服务以及集装箱业务，面临着巨大的压力和挑战。首先，只有通过在有限的资源条件下迅速提升其物流能力才能保障产能快速提升。其次，降低成本也是企业面临的首要任务。整车装配业务的各业务模块的资源需求急剧增长，目前最为突出，也是最难以解决的需求矛盾即为土地面积需求。
    产能的扩张，首先直接导致生产车间的面积紧张，通过减少线边库存、排序上线、扩大车间物流入口来增加物流流通能力，150万辆规划概念提出后，物流布局的不合理方式造成了大量资源浪费，极大限制了物流能力的提升。D公司的物流仓储突出的主要有以下具体问题：库存空间少，积压备件多。多次拣选导致零件自损大，拣选种类多导致停台、风险停台隐患增加；物流设备、设施长时间高负荷运转，亟待更新；仓库现场卫生差，零件防尘差；仓库出入口交通拥挤，装卸周期长；流量过大等。
    物流仓储管理的改进方案
    需改进问题一：生产量的增大相应带来了物流仓储面积的需求也在增大。想要解决这个问题不能只从采购环节来思考，还应该从物流仓储的现场环节认真分析采取一定改进措施。另外，在生产运作过程中，即使瓶颈工站半成品大量的堆积，前工站的机器也无法得到调整，持续生产运作，造成半成品越来越多的积存在瓶颈工站，使得半成品的库存量上升。
    改进方案：由于生产所需要的各种零部件和物料都摆放在生产线的旁边，以待生产需要，造成了生产线边的存储压力，生产现场物料混乱，装配的质量也会有所下降，所以应该改进物料的供应方式，减少生产线旁边的存储，进而使生产现场的物料配送和装配环节有序的进行，改善杂乱的生产现场。
    D公司在目前库存管理方式基础上，应创新一种适合于本公司的产品仓储管理方案。例如建立物流超市，让生产线向物流超市要货。好处是供货安全性高，流程稳定性强，降低了库存，减少投资和控制费用，将生产周期和成本减少到最低程度。改进了过程控制系统，由传统的线旁承担库存变为物流超市承担库存，物料不是堆放在生产线旁，而是统一存放在生产区域中建立的物流超市，合理的利用了生产线旁的存储面积，需要各种零件时向超市要
    货，改进了实物流。
    需改进问题二：因工作流
    程的问题使得人与设备在生产
    中产生等待。
    改进措施：人员方面：原
    先是生产用完的空器具返回待
    装区域时都是由物流工人换器
    具，生产工人需要等待物流工
    人倒换器具，经常造成生产工
    人排队等待的情况，增加了人
    员的等待浪费，实际生产中的
    工人数量很少，无形中加大了
    生产工人的工作量，又闲置了
    倒换器具的工人，造成分工不
    合理，容易产生员工的抱怨。
    改进后直接由生产工人换器
    具，随来随换，消除了等待时
    间。
    车辆方面：物料车开进物流区域等待卸货时容易挡住通道，而且造成排队等待，占用了物流通道和物流料件摆放区的面积造成了物流通道不顺畅，物料无处摆放等情况，并且影响卸货效率。改进后物流车辆在卸货口等待，闸门开启后再进入，节省物流空间，避免占道和挡住物流通道，提高卸货效率，消除了无谓的等待时间。
    需改进问题三：工人在流水线生产过程中，需要经常抓取料件装配在汽车上，原先料件摆放在生产线旁，而不是在可抓取范围（20~50cm）的固定位置，工人行走路径较长。零件需在工作区寻找，工人做了太多的肢体动作，加重了工人的体力劳动，身体容易疲劳，降低了劳动生产率。
    改进措施：采用装满各种料件件的轮式随行车，取消了把料件固定在生产线旁的方式，此车在工人抓取范围20cm内，取消了空路程行走环节和转身环节，提高了劳动生产率。
    需改进问题四：物料的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的浪费会间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物料的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。
    改进措施：可用转动的GLT拖车满足人机工程，工人不用弯腰、转身一系列的动作，提高了生产效率。采用轮式座椅装配车的下部，调整工作面的高度，采取举升设备和辅助工具等符合人机工程的措施。
    物流和生产能力获得提升
    经过改进的新总装线的物流和生产能力都有明显提升。具体如下：原先总装生产线的生产能力是每天350台，改进后每天的生产能力提升到500台。
    改进后加快了原有的生产节拍，原先每3.5min才下线一台整车，现在平均2min下线一台整车，节拍上加快了将近一半。改进前原来的总装物流仓储面积是19956平方米，通过改进整合现在面积减少到18456平方米，节约出近1500米的生产面积，使工位由原来的132个增长至165个。
    物流线路由原先的22条增加至27条，加快了物流运输的效率。物流仓储的库存时间由原先的6小时降低为4小时，加大了生产和库存的周转率。原先要使用几十台叉车作业，现在固化为8台牵引车和4台叉车。D公司新总装物流仓储的改进无论从生产效率上还是人员和设备的投入上都取得了一定效果，对其公司2013年产量达到150万辆起到了很大的推动作用。
    （作者单位大连理工大学管理学院）