利丰集团如何打破企业发展“平原化”

一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。

　　吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例。本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。

　　反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4~5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。

　　

 

　　

 

　　

 

　　

 

　　

 

　　1、利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人

　　在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。

　　从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：

　　第一阶段：采购代理——中间商(1906年至20世纪70年代初)

　　20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。那个年代，从西方乘船到中国要3个月，从西方寄一封信到中国也要1个月，在中国工厂里没有人会说英语，而美国商人也不会说汉语，冯柏燎由于精通英语，充当了中国供应商和美国客户之间买卖的中介人角色。当时，利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁，可以获得约15%的佣金。

　　到了利丰第二代掌门人冯汉柱时代，利丰基本上仍然充当中间商角色，在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过，二战后，利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易，作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大，采购代理商的生存空间日益缩小，所收取的佣金也逐渐减少到10%、5%甚至3%。利丰集团主席冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购代理商将会在10年内消失，他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”

　　第二阶段：地区性采购公司(20世纪70年代初至80年代中期)

　　20世纪70年代初期，从美国学成返回香港的冯国纶、冯国经兄弟先后加入了家族公司。当时，香港经济已完成工业化，随着国际贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度，香港制造业厂商开始将劳动密集型生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。利丰作为欧美客户的采购代理，也开始将其采购网络从香港地区扩展到台湾地区、韩国、新加坡和中国内地。这一时期，利丰逐步发展为地区性采购公司，其业务也从单纯的采购代理向供应链的上、下游延伸。

　　1998年，冯国经在接受《哈佛商业评论》采访时曾详细解释利丰的这种转变：“对客户而言……如果他们仅仅需要在香港做生意的话，大多数的大型买家都能够管理自己的采购业务，他们知道该和哪十家厂商做生意，而不需要任何帮助。但是，如果客户需要在整个较大的地区范围内做生意的话，采购业务就会变得较为复杂。在纺织这个行业，配额支配着全球的贸易。例如，当你知道在香港的配额已用完，这便意味着是时候从台湾购买该种配额产品了。”

　　“要了解产品也很困难。我们知道台湾的化学合成品比较好，但香港则是购买棉花的好地方。我们会结合台湾和香港的优势，提供完整的产品，而不单单依赖香港，生产单一的产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为‘混合包装’。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，我可以从一个国家买入扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组合一个产品包。在这个过程中我们可以获得一些利润，尽管并不多。”

　　这一阶段，利丰的角色已经从单纯的中间商扩展到“生产计划的管理者和实施者”。对此，冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的TheLimited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗?”

　　“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗?’接下来，我们会为整季产品制订完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供应商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”

　　第三阶段：“分散生产”管理者(20世纪80年代中期至90年代中期)

　　20世纪80年代初，世界经济衰退，西方工业国家实行更严厉的贸易保护主义，而邻近的台湾地区及韩国、新加坡等地区也加强它们的竞争力，香港制造业产品出口面临日益困难的市场环境。1982年至1985年，香港经济出现空前倒退，这是工业化以来从未出现过的。正当香港制造业内外交困之际，一股新的经济力量乘时而起，为香港经济提供新的动力，这就是中国在1979年开始实施的经济开放政策，使香港重新恢复了它作为中国对外贸易最重要转口港的地位。

　　香港制造业厂商经过几年摸索、试探，在向南中国内迁的同时，也有部分向东南亚、亚洲区内其他较远的地点，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波兰、南非及津巴布韦在内的世界各地投资设厂，形成了以香港为总部的庞大生产网络。这一网络又和世界各国的全球化市场网路交织在一起，形成更为庞大的全球性经济网络。

　　随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。对此，利丰研究中心所著《供应链管理：利丰集团的实践经验》以生产一个毛公仔为例加以说明：利丰综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛公仔的周边布料，从中国内地购买毛公仔的填塞料，在所有的生产原料采购完毕后，整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说：“对分散生产进行管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，亦要懂得剖析价值链。”

　　利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集团的收购，以拓展其全球采购网络。

　　第四阶段：全球供应链经理人(20世纪90年代中期至今)

　　20世纪90年代中期以后，利丰收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”发展。在该模式中，利丰与境外客户直接签订供货合约，向买家提供所需产品，即直接充当客户的供应商角色。当然，利丰仍然不拥有工厂，所有产品的生产仍然是以外判(又称外包)的形式交予厂家进行，不过，利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，到物流、航运以及其他所有重要的支援性工作。

　　这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。

　　利丰模式独步全球

　　20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普、IBM、戴尔电脑等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民(BruceRockowitz)表示，在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。

　　冯国经曾举例说明利丰的全球供应链管理模式：

　　“比如说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国(或印度尼西亚)的分支机构直接韩国或(或印度尼西亚)货品的业务。可能的做法是，我们从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，我们会到YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，我们认为在泰国生产是最好的，便再把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

　　在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的(例如，它们的颜色完全相同)。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的标签上或许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出整件上佳产品，取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产……这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本，而且使我们能借着提供高增值服务而收取更高的费用，公司能生产出更复杂的产品并更快捷地进行交付。”

　　2、持续前进的秘密武器：零起点再出发的“三年计划”

　　近年来企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。

　　与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。

　　2010年，乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”：“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾画蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷，便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道”。

　　利丰集团董事总经理冯国纶认为，公司经历了多次转型，深深明白到市场环境变化莫测，所以每次做“三年计划”时，都要从最低的一层开始思想：“这个生意是否值得做下去?”零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。

　　“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。自中华人民共和国建立以来的数十年间，国家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的目标，使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标，并按照目标有步骤、有组织地进行，并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是，如果按照国家以五年为期做计划，对企业来说年期太长，有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节，计划脱离实现环境;而如果计划的年期只有一两年的话，计划目标就会太短视，缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：第一年是计划和开展;第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标;第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。

　　2008年4月，冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(规律、节奏)，不能今天是这样，明天是那样。但这不表示我们没有危机感。所以我们变，从稳定追求平衡，就用‘三年计划’。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变。ZeroBase(零基计划)造好之后又Regular。”“在快速移动的世界中进行计划，需要不断反应变化，也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化，但是，一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边，所以，船长需要订一个目标，使全体船员专心一致地朝向目标，然后，再定期重新评估所在位置并做出修正。”

　　冯国纶在美国读MBA时曾听到一个很有名的故事：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为，等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业;能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。

　　冯国纶解释说：“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标，我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订，大致分四个步骤：

　　第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观

　　任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此，利丰的“三年计划”首先从环境分析入手，包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。

　　第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标

　　公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向，然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处;其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。

　　第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略

　　冯国纶表示，近年来美国企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。

　　冯国纶强调，运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题：“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴，如果给定3个小时，可以考虑以跑步的方法达到目标。但是，如果只给15分钟，再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地，因此必须有新思维，如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为，往后推的计划，有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如，利丰在1996年至1998年的“三年计划”中，就是突破了以往企业内部增长模式，通过收购天祥洋行，使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。

　　第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略

　　策略一旦确定，就需要切实推行，组织实施，包括投入资源、人力，制订实施时间表，公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然，利丰的“三年计划”并非一成不变，而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年，利丰碰上收购Colby集团的难得机会，虽然此项收购事前并未列入计划，并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标，但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样，长远看会给公司带来更大效益，因此迅速展开有关收购。

　　自1992年上市以来，利丰贸易经历了六个“三年计划”，总体而言取得了成功。其实，利丰的“三年计划”自1989年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。

　　利丰有话说：“三年计划”为内地企业摆脱“平原化”发展提供借鉴

　　张家敏(利丰发展<中国>有限公司及利丰研究中心董事总经理)：我们跟清华大学的教授一起研究过这个问题，内地的一些企业一般做到四五年，最多八年的时候，就会有一个“平原化”的发展瓶颈，很难再有大的突破。经营了105年之后，利丰的业务之所以还能够不断上升，不断打破这种企业“平原化”的情况，“三年计划”是我们的秘密武器。每三年重新再出发一次，面对新的目标，就必须想出新办法，利丰成功的关键就在于百年来不断地创新，无论面对什么情况，要达到既定目标，就强迫自己要想出新的办法来，这些新办法带来我们的很多转变。如果利丰的经验可以帮助内地企业解决“平原化”问题，那么“三年计划”是一个很好的入手。

　　为了克服“平原化”，我们一来发展自己的业务，即有机增长;二来收购兼并别人的业务，以期带来新的业务成长。利丰的收购兼并有很多，过去30年中依保守统计，收购了至少40家外国公司。我们的“三年计划”都是公开的，从怎样制订和实现“三年计划”可以引申出很多案例，看到我们怎样去面对过去的诸多困难。

　　林至颖(利丰发展<中国>有限公司利丰研究中心高级经理)：我们的“三年计划”的具体做法是，比如从2008年到2010年，一般从第一年(2007年)开始预测三年之后的远景，了解供应商网络和客户群以及全球宏观经济的走势，规划出一个三年后的远景和目标。然后倒回来，看看现在比三年后要实现的那个远景还有什么差距。然后在每年都定下具体目标，包括营业额、盈利率以及一些营运指标。定下来以后无论外界环境发生任何变化，三年之内都不会改变。

　　比如上一个“三年计划”，从2008年到2010年。在2007年我们做预测的时候，房地产、股票市场和整个全球经济都发展得很好，我们制订了一个进取的“三年计划”。但是2008年～2009年一下子遭遇了金融危机。我们最主要的客户都在欧美，零售商、品牌商、连锁店的很多世界500强企业都是我们的大客户，金融危机对它们的打击很大，使得我们的采购量下降，也牵连受到很大冲击。但是我们的三年计划没有改变，生意不好了，我们就要再想别的方法，比如开拓国内市场，兼并收购一些有潜力的公司来强化我们自己的业务，争取把那两年中失去的业务份额再增加回来。最终结果还是比较令人满意的。

　　专家有话说：冯氏兄弟是亚洲最有头脑的商人

　　冯邦彦：对内地企业来说，利丰最大的启示就是其经营管理的特色。我跟很多内地的管理学教授交流过，从经管管理的角度来说，利丰做得非常出色。国际上对冯氏兄弟的评价也很高，被称为“亚洲最有头脑的商人”。因为冯国经早期曾在哈佛商学院做教师，从商以后一直跟美国名校管理学者保持非常密切的联系，所以两人非常了解最新的管理动态，善于把西方先进的经营理念跟中国的管理特色结合起来。

　　3、独特的组织架构：大恐龙变小快灵

　　贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000人的利丰贸易，如何克服尾大不掉?利丰寻找到一个真正“以顾客为中心”的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。

　　在企业管理中，冯国经、冯国纶兄弟极为重视以客户主导，高度重视企业家精神。他们的这些管理哲学形成了利丰独特的企业管理架构和管理机制：

　　第一，建立灵活而以客户为中心的组织营运架构

　　1973年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过250～300个分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾客快速变化的需求。1998年，冯国经在接受美国《哈佛商业评论》采访时，对利丰所建立的以客户为中心的组织营运架构曾有一个清楚的说明：

　　“我们公司的基本运作单位是部门。我们尽可能令整个部门集中服务一个客户。我们也会把较小的但有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。例如，我们有一个名为‘主题商店’的部门专门为华纳兄弟商店(WarnerBrothersStores)和雨林咖啡馆(RainforestCafe)之类的客户提供服务。这种围绕客户而建立的组织结构十分重要，因为我们的目标是为每个顾客度身定造一条价值链。

　　“因此，以顾客为中心的部门是我们公司组织架构的基础。来看看Gymboree部门，这是我们最大的部门之一。该部门经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有自己位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室，你会发现，大约有40人全神贯注地为Gymboree工作，通过每张办公桌上的计算机软件直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组，分别负责技术支援、审批销售、原材料采购、质量保证和船运工作。由于Gymboree从中国内地、菲律宾和印尼购买大量产品，因此，廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构。在与公司有贸易往来的26个国家或地区中，她在其中的5个地区均拥有自己的小组，而职员是由她自己聘请的，这样，如果她需要从某一个国家(如印度)进货，该处的分支机构就会帮她完成。”

　　第二，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制

　　作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的关键有两点：其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有效的运作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为基础，并重视创业精神的发挥。每个部门约经营2000万至5000万美元的业务，并由一位具有领导才能的企业家来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。

　　冯国纶说：“我们称这些分公司的经理们为‘小尊荣’(LittleJohnWaynes，是一个著名的美国好莱坞演员，经常扮演具有勇气和爱国精神的人物)——他们总想到外面用枪打坏蛋。他们不愿意待在这里(指办公室)签署类似支票的东西，并且拥有市场营销的经验——他们不是行政人员。”用冯国经的话说：“我们所聘请的那些人，他们若不在利丰工作的话，便会开公司经营自己的生意。”正如哈佛商学院案例《利丰贸易》所指出：“(利丰)大部分顶尖的贸易员工——事业部经理、产品组别经理和执行董事——都有能力建立自己的贸易公司并与‘利丰贸易’竞争。”因此，利丰必须设计一套有效的营运机制去留住这些经理，并发挥他们的创业精神。

　　冯国纶说：“虽然我们在美国读书，但我们觉得商业机构是社会的环节，不可脱离社会道德及人际关系。毕业回港后，发现香港和美国有很多不同的地方，如中国人做老板的心理很强，而且在每一个环节都要与人竞争。”因此，冯氏兄弟将利丰的每一个运作单位当作是一家小型公司对待，以便与外间的公司竞争，而利丰对每一个运作单位都给予很大的支援。“这就像中国人所说的‘如虎添翼’。员工会觉得自己是老板，百分百发挥到最好，而我们则提供很大的财力支援他们。他们会觉得，帮利丰打工好过自己做生意。”

　　从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力。正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构，可以在实际操作中运行一个而关闭另一个，或者说，“能在一夜之间创造或毁掉一个团队”。冯国经在经营管理中继承了父亲冯汉柱的观点：管理是一条双程道──你照顾员工，员工自会照顾你。要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训以及保持紧密的联系和沟通。团队合作相当重要，一家拥有上万员工的跨国公司，绝不可能只由一两人制订所有决策。冯国经明白大多数香港人最终都想当老板，因此冯氏兄弟把利丰重组，以迎合这些“企业内的企业家”。

　　第三，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度

　　利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬，甚至可以说，利丰管理层员工的收入是没有封顶的。冯国纶表示，高收入是留住高层员工的必要条件，利丰庞大的供应商网络、行政的支援和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。

　　在这一制度下，利丰的高层员工的流失率是相当低的。利丰执行董事陈浚霖表示，利丰的重点是留住产品组别经理和事业部经理，因为他们维系着利丰和客户以及供应商之间极为重要的联系。

　　第四，在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制

　　必须指出的是，利丰的管理体制，实际上是一个严格的中央监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组都可充分运用公司所下放的权力自行运作，但有两件事则是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。从另一方面来说，利丰总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支援服务。为了促进全球各个地区跨部门的沟通和协调，利丰的政策委员会定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动，并负责向其属下部门传递整个集团运作的信息。利丰的中央数据库记载了全球所有与公司有联系的生产商的记录，利丰通过其在全球40个国家或地区的80家办事处的合作，可以为客户寻找到最佳的生产元件与生产方式，为客户提供最佳的供应链方案。利丰的这种管理体制，兼具小公司的灵活性，同时又有大公司实力雄厚的财政及信誉支援。

　　利丰有话说：崇尚内部“企业家精神”

　　张家敏：跟高科技行业一样，我们消费品行业也是变化很大的。我们的客户即零售商，为了应对市场变化和季节更替，要迅速做出不同款式或味道的产品，这就要求我们必须快速供货。

　　一个贸易公司要做得灵活，组织架构不能太大。一个人也可以做一个贸易公司，100个人已经是一个中大型的贸易公司了。而我们现在整个集团有35000多人，贸易采购部有10000多人。站在零售商的角度看你，一定觉得你会反应很慢。要把一个架构变得既有大公司的优势，又有小公司的灵活，利丰建立了一种很特殊的组织架构。

　　利丰算是全世界最大的消费品贸易公司，我们的客户在消费品行业都互为竞争对手，但是他们都找同一家贸易公司为自己服务，这对他们来说肯定是经过很多考虑的。一方面，要找一个有实力的贸易公司，可以保证持续供应产品，因为所有产品完全由供应商来供应，万一中断，整个生意就陷入瘫痪，所以客户要求供应商一定要有信用。从这个角度看，客户喜欢找利丰这样大的有实力的贸易商。

　　但另一方面，你像恐龙一样巨大，必定很不灵活，所以我们就把具体客户分成不同的小组，让客户感觉到，利丰是有一些人专门为自己服务的。而且，为具体客户服务的具体材料不会互相交流，有关客户的情况一定要保密。

　　利丰集团下属的利丰贸易，现在大概有250～300个小组，每一个小组在运营的时候就像一个独立的公司，只是没有注册营业执照而已，在法律上不具有独立性。部门主管的收入，都是根据他所做的生意跟利丰管理层预先制定的提成挂钩，总收入没有上限。这样就可以让他很灵活、很有企业家精神地去独立运作。部门主管可以决定是否接某个订单，决定在哪里采购零部件、雇用员工的数量、融资的办法、物流配送的方式，都由这个小组自己说了算。这是一种比较成熟的市场经济管理的方式。

　　但是无论这个架构如何扁平化，最后产品质量如何、是否环保、是否合乎法规，都要这个部门主管去负责任。从这个角度看，公司总部又控制得很严格。(采访/马新莉)

　　4、扩大有机成长：提供增值服务，转变业务模式

　　为了实现有机成长，利丰开始为客户提供增值服务，其代理可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了利丰在增值服务方面强大的动作能力。为了更贴近地域上相隔遥远的欧美客户，利丰转变了沿袭已久的业务模式，到欧美本土去做批发商，风险更大，收益也更多。为了拓展全球采购网络，利丰奉行“双线收购”政策，战略性的大收购和填补型的小收购两手一起抓，对利丰扩展产品平台及地域覆盖范围产生了莫大帮助。

　　提供强大的增值服务

　　在代理商的业务模式中，利丰作为中介代理人的身份为客户提供一系列增值服务，而在虚拟生产模式中，利丰作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。利丰代理可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了作为代理商的利丰为客户提供的一系列增值服务。

　　可口可乐宣传商品的采购业务原本由可口可乐属下的各个单元企业负责。鉴于消费者对可口可乐宣传商品需求日增，为了统一可口可乐的市场推广策略，集中和提升采购能力，可口可乐公司需要监管及控制一切附有可口可乐商标的产品。所以他们力求寻找一个合作伙伴发展集团式和全球性的采购业务。

　　2001年，可口可乐公司委任利丰为其宣传商品的国际供应链合作伙伴，利丰与其他供应商合作，确保一切附有可口可乐商标的商品能够符合品质、安全及社会道德等方面的特定要求。当年圣诞节期间，利丰为可口可乐推出了一款圣诞树的宣传商品。这棵圣诞树的设计很有创意，内装小电灯泡，插上电源后可以发光、旋转并奏出圣诞音乐，在市场上广受欢迎。最初，可口可乐的市场推广部门只提供给利丰一个圣诞树的初步构思和图样，利丰的产品开发小组在此基础上创造了一个样品。可口可乐认可了这个样品之后，利丰同时找到四家工厂来生产这款圣诞树。在生产过程中，利丰严密监控每一个厂商的生产流程，以确保这四家工厂生产出来的产品就像从同一家工厂生产出来的一样。

　　圣诞树的订单成为利丰有史以来最大的一份订单，利丰共向拉丁美洲的可口可乐市场推广部门运出了700个装满圣诞树的货柜，只用了10个星期，就完成了从设计、生产到最后运送制成品的所有工作。

　　在科技应用方面，利丰与可口可乐还一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。这个网站促进了两家公司相互间的有效沟通，还成为一个信息传递和资料汇总中心，可口可乐的成员公司可以随时登录网站下订单或者加单采购。

　　登陆美欧的“本土”策略

　　1995年～2002年间，利丰贸易的收购对象主要集中在亚洲市场，其中尤以香港采购出口商为主。不过，自从2003年～2004年开始，利丰贸易便发生了“静悄悄的革命”，集团将收购的重点转向美国的本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和著名品牌，实施登陆美国的“本土策略”(OnshoreStrategy)。这一转变的背后，是利丰贸易与美国经销商长期建立的深厚关系，以及利丰贸易本身强大的供应链管理能力，这些美国客户对利丰贸易有信心，都希望利丰贸易能够进而代理他们的品牌经销。为此，利丰贸易成立利丰(美国)公司，总部设在美国纽约，专责实施登陆美国的“本土策略”的相关业务。这一策略更成为利丰贸易在2005年～2007年“三年计划”中的关键市场策略，被视为带动集团盈利增长的主要力量，可以使利丰贸易更有效地参与客户在各个层面的供应链管理及决策。

　　1.专卖品牌

　　利丰贸易从2004年起开始发展多个专卖品牌。2005年～2007年，利丰贸易通过收购美国的经销、零售商或从设计师处取得直接生产专卖品牌的货品的特许和权利。过去，利丰贸易只能为佳能等品牌提供采购制造的服务;取得专卖品牌后，利丰贸易可以从设计到采购、生产、质量管理、物流等一手包办，直接将产品卖给零售商。为了加强这方面的业务能力，利丰贸易从2005年起开始针对培植专卖品牌的能力进行多项收购，如收购AME公司的卡通人物的特许使用权，买下Regatta以吸取经营专卖品牌的设计与推销技巧等等。

　　2.自有品牌

　　利丰贸易通过收购规模较小的公司，取得专门为一个品牌设计的制成品供应给零售商。这类客户需要以自己的独特品牌推销独有的服装及日用消费品品牌，与其他竞争对手相区别。他们需要更积极的服务、设计上的意见及物流支持，利丰贸易的自有品牌业务正好为他们提供了一站式的解决方案。

　　3.特许品牌

　　利丰贸易为已经有知名度的品牌(如迪士尼)开发特许商品，在该品牌专门店销售。它通过控制产品设计、采购、产品交付、质量管理、定价和储存等来加强品牌的效应。与其他品牌管理商相比，利丰贸易规模大，能够为客户提供更好的价格，而且熟悉供应链管理，可以快速地对市场的变化作出合适的反应。

　　利丰贸易登陆美欧的“本土策略”，其核心是收购美国本土拥有品牌的经销/零售商，从中获取各类品牌，包括专卖品牌、自有品牌和特许品牌，发展美国的本土业务，从而巩固和拓展利丰贸易的核心市场。根据利丰研究中心的研究，这一策略背后的战略考虑主要有四点：“首先，通过为零售客户提供更多服务并提高价值链功能，可以收取更高的服务费并提升边际利润，因为设计与品牌管理服务的利润比采购外包高出一倍。

　　其次，利丰贸易在香港的总部与其最大的美国客户相距太远，登陆美国的本土策略可使利丰贸易与顾客的距离更接近，关系更密切，当顾客开始规划他的新业务时，便会想到利丰贸易。

　　再次，业务身处美国会得到最快的信息，利丰贸易可以快速地反应并应对所有可能对业务有影响的变动。

　　最后，利丰登陆美国，可以打入美国的进口市场。利丰贸易注意到美国的进口市场存在巨大的机会。很多分销商及中介公司通过利丰贸易采购产品在本土出售，既然如此，利丰贸易只要建立美国的本土业务，便可以直接为零售客户提供包括设计、制造和物流的一站式供应链。”

　　2003年～2007年期间，利丰贸易先后收购了约10家美国公司来实现其计划，使本土业务取得了长足的进展。这一时期，利丰贸易的美国本土业务的营业额由零增长至10亿美元。2008年以后，美国次贷危机引发全球金融海啸，欧美市场资产价格回落到较合理水平，利丰贸易加快推进登陆美国的“本土策略”。2009年10月，利丰贸易宣布以总价不超过4.018亿美元收购美国WearMeApparel的绝大部分资产。这是利丰贸易近10年来最大的一项收购。WearMeApparel主要经营美国年轻男士服装和儿童服装，并管理着国内品牌、专卖品牌、私人品牌及卡通人物特权的一系列组合，这些组合由传统及中档次百货公司至大型零售商等分销渠道发售，由纽约分公司负责经营。除了服装设计、采购、特许经营、市场推广及销售童装等业务外，该公司的另一项重要业务——CalvinKlein、Ecko、Timberland、Hurley、USPoloAssociation、Disney等十个知名品牌的代理权也将转移至利丰贸易名下进行管理。

　　利丰美国登陆美国的“本土策略”取得了很大的成功，业务发展快速。截至2010年底，利丰美国代理经销的品牌已多达数百个，产品包括服装、鞋类、童装、小皮具、家纺(床上用品)等，业务量约占利丰贸易总业务量的四分之一。更重要的是，将利丰贸易经营的供应链从过去的采购环节拓展到经销环节，使利丰贸易的业务进一步迈向高增值领域。

　　2008年开始，利丰贸易将登陆美国的“本土策略”复制到欧洲本土，并成立利丰(欧洲)公司，总部设在英国伦敦。2010年2月26日，利丰欧洲宣布将收购英国成衣制造商Visage集团，以使公司在发展最为迅速的欧洲市场进行扩张。Visage集团是一家英国自有服装品牌生产商，客户包括英国顶尖的高级及大众化零售商，总部设在英国曼彻斯特，并在香港、上海、广州、达卡及德里设有海外办事处，在英国、中国香港及内地、孟加拉国和印度拥有500位员工。VisageGroup在男士、女士及儿童服装的设计及产品发展方面，拥有卓越的专长及能力。利丰贸易以1.73亿英镑(20.76亿港元或2.64亿美元)的代价收购Visage集团。瑞士银行发表研究报告表示：“这项收购帮助利丰扩大了资产组合，也减小了过于依赖美国市场的风险。”目前，利丰欧洲已拥有100多个品牌代理经销授权，合作伙伴包括玛莎、TESCO等欧洲最大规模的零售商。

　　经过数年发展，美欧本土业务已成为利丰贸易业务发展的一个重要支柱。2010年，利丰的美国及欧洲的本土业务营业额分别达26亿美元和11亿美元，占公司年度营业总额1241.15亿港元(约合159.12亿美元)的16.34%和6.91%，即本土业务占利丰贸易营业总额的四分之一左右。

　　“双线收购”拓展全球采购网络

　　2004年以前，利丰贸易购并策略的主线，是寻求大型或具有战略性的收购，例如收购英之杰采购、太古贸易以及金巴莉公司等，借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务，进一步加强本业的实力。不过，自2004年起，利丰贸易开始奉行“双线收购”的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3~5个较小型商贸公司(每个收入基数约为1亿美元)为目标。

　　利丰贸易总裁乐裕民表示，利丰贸易“其中一个关键策略是进行一连串较小规模的收购项目，以提升集团在不同范畴的实力”。利丰贸易认为：“借着将该等公司并入利丰，集团可借助该等公司所建立的强大客户关系及其在本业的实力，从而产生巨大的协同效应。”根据利丰研究中心的研究，这一时期，利丰贸易的收购兼并对象有四个衡量标准：一是可以拓展市场地域或客户网络;二是可以拓展产品的种类;三是可以拓展采购网络;四是收购后可以优化效率，提升盈利。冯国纶表示：“这些收购将对集团扩展产品平台及地域覆盖范围产生莫大帮助。”

　　利丰有话说：变身批发商，占领微笑曲线的两端

　　张家敏：我们进行业务模式的转变，是因为我们发现有一些欧美的客户不在香港向利丰下订单，而是在美国和欧洲向一些进口商下订单。进口商是批发商，不是等有了订单才去进货，而是通过授权，自己已经生产出一些产品来，有一定规模的库存，跟零售商保持沟通，一有产品就及时推荐给零售商。

　　我们觉得自己也应该去做这种进口商的角色，这跟以前的模式是不同的，风险稍微加大了。自己要先开发产品，有一些存货，过一段时间把存货卖给零售商以后才能收账回来。但是我们做得很成功。

　　林至颖：利丰的最主要客户都在欧美，我们以前是传统的中间人和采购商。从上世纪90年代末到21世纪初，因为在香港或内地跟他们交流距离实在太远了，所以我们有了一个在岸的策略，就是在欧美建立一支团队专门为这些客户服务，从贸易中间人变成批发商，向零售商和品牌连锁店建议店里应该卖什么商品，给他们很多不同选择，然后我们在全球组织生产帮他们做出来。这种模式的利润比较高，因为我们为客户分担较多的风险，负责为客户解决所有问题。这个模式成功以后，我们推广到欧洲去。欧洲是比较分散的市场，而且每个国家的消费文化都不一样，我们在各个国家都建立了这样的团队去专门服务客户，也做得很顺利。

　　大家都熟悉的微笑曲线，最低的部分是制造业，增值最低，最高的两端一头是产品设计和开发，一头是产品批发和品牌推广，利丰主要做增值最高的这两部分。现在我们打算在中国和亚洲地区复制欧美市场的成功模式。