如何成为供应链链主

□ 本报记者 曹亚慧
  “供应链并不是做得越复杂越好，而是怎么能够做得简单，怎样做到预算和成本控制才是关键。供应链越长出错的可能性就越大，做出反应的时间就会越长。”
    面对全球化的发展，越来越多的中国企业面临一个共性话题：如何搞好全球化的供应链建设？在美国供应链管理领 域 磨 炼 十 多 年 的 西 斯 国 际（CSCSInternational）执行总监刘宝红，有着他的一些独到见解。
    供应链越长问题可能就越多
    当前中国企业在供应链管理上最大的挑战是什么？刘宝红直言：“现在的公司都是进行国际化的发展，他们的制造业基地全球都有分布，因此对于他们来说能够得到当地的供应是非常重要的。应该降低供应链中的变量和它所带来的成本。”
    在刘宝红看来，供应链管理上的挑战主要有三个：成本、质量、时间（即交货周期）。目前一些生产企业面临怎样在保证成本很低的情况下，把质量做得不错，把交期做短一些，这就使他们整个供应链面临很大的问题。
    目前，跨国企业的供应链管理成本相对比较高，流程也比较长。一般生产企业的供应链都是由它的产品驱动的。怎样来控制成本以及流程？刘宝红指出：“供应链并不是做得越复杂越好，而是怎么能够做得简单，怎样做到预算和成本控制才是关键。供应链越长出错的可能性就越大，做出反应的时间就会越长。”
    “在较长的供应链上，即使是跨国公司的成本也是很高的。几年前我们曾经帮助一个客户，使它不平衡的供应商体系得到改善。他们的做法是给每个部件制作计划，这样他们就可以使供应链变得更短，如果不能变短，至少可以简化，这样各个环节就不会毫无组织，需要处理的环节也就会少。”刘宝红说。
    他还举例说，如果一个公司要在新的地方设厂，它的确需要面临一个选择。比如，吉利汽车近几年一直努力要打入国际市场。而在3年前，吉利面临的问题就是，当时吉利的那些供应商还是些比较低层的供应商，职能也比较一般，而且生产的是中低端的产品。要准备生产些高端产品，吉利就面临怎样改变供应商？它会面临的选择是继续使用它在中国的供应商，还是寻找新的供应商？不舍弃供应商一下子很难跟上需求，舍弃又是很大的成本。不同的因素之间需要平衡。
    所以需要考虑不同的因素，制定不同的假设，在不同的模型中测试，最后测算出不同情况下的成本，得出一个最佳组合，这就考验一个企业的供应链管理水平。善和方能共赢要做供应链链主
    国内企业主要协调不同的管理部门，但是国外的一些大型企业，在协调不同部门的同时，还要考虑到新技术、新产品的推出，包括海外市场的发展等问题。为何会出现如此大的差异？
    刘宝红认为：“这是一个‘关系’的问题。”他提到日本企业间“关系”较为协作一点，刘宝红把它叫做“牧人关系”，跟放羊人与放的羊一样。“像东芝、本田，他们有一大批供应商在后面跟着，几十年不离不弃，是一个大家庭。”
    他指出，这一点美国做得也不是很好。在美国很多公司供应链上的企业之间相互关系是非常敌对的，如通用汽车与他的供应商。他们之间采用市场机制，一年招一次标，一直招，价格越降越低，降到最后，两三年以后供应商没得降的时候，降不下来了，一些厂商就会将零部件拿到别的地方去做。但是没有考虑供应商，当时为生产这个零件，投资几百万几千万美元的厂房和设备，因此供应商大量死亡。
    正是受这种关系影响，当美国汽车三巨头到外面去建厂，他们的供应商很不情愿去建那些配套设施。因为他们知道这种投资以后没有保证。而与之形成鲜明对比的是，日本的那些汽车厂商全世界到处去建厂，第一年建厂，第二年他们供应商就会把那些生产配件的设施都建好了，因此才会看到日本的汽车越做越有竞争力。而美国的三大汽车企业已有两个经历了破产重组。美国新车推出速度要明显慢于日本汽车企业。
    在刘宝红看来，中国某些企业对供应商的态度和做法比美国更极端。目前有一种说法是：“现在对供应商最差的就是中国。”美国企业所采取的措施是会定期招标，因为这些企业相信市场竞争会把价格降下来；而在中国，拿到某个价格以后，企业会要求供应商在这个价格基础上打对半。“这就是中国企业还没有意识到的一个大的问题和麻烦。整个链主（那些大型制造企业），不去寻求从增加价值的角度，去把产品做得好，卖出一个高价；而是在一味地追求低价，把供应商价格压得很低。要求供应商降价，几乎成了大家都知道是‘降价的策略’，这就形成一种战略上的一种同质化。”对于这一现状，刘宝红不无忧虑。
    他提到：“供应商不赚钱的话，或者赚的很少，仅能维持生计，他们不可能有资金去开发新技术。”那么就会出现一个问题，当这些公司要开始进入新的发展阶段，要进入国际竞争的环节，把产品卖到国际上去，需要做出国际一流的产品，但是因为把那些供应商长期压制的没有了提升的余地，如何能够提供有技术含量的服务？因此，在进入国际竞争的阶段时，一定会发现没有相匹配的供应商，就生产不出国际一流的产品。
    在刘宝红眼里，供应链管理有两大基本问题，第一个是关系，第二个是链接。而要想使供应链有效运转，“关系”几乎是起到决定性作用的。有了供应链上下游企业相互融洽协调的关系，供应链上的每个企业会链接的很紧密。但如果他们之间没有很多的信息共享，互相也不扶持，信息流不通畅，产品流也经常出现问题，资金链也经常中断，整个供应链的效率和成果怎么会高？当然，必须先解决“关系”问题，才能解决链接问题。
    刘宝红发现，在一个供应链里面，需要有下游大厂商企业作为“链主”，要把事情做到前面，牺牲小利顾全大局，建立供应商对企业的信任。此后，那些小的供应链伙伴都会愿意长期跟随并与之合作，所以整个供应链上的问题都是因为供应链“链主”的那些行为产生的。
    强势的下游大厂商应拥有产业链共享一个生态系统的意识，从而力求与上游小供应商建立良性互动、和谐共生。日子好过的时候，大家一起吃饱穿暖；行业低谷来临时，大家一起抱团过冬。产业链上下惟有共生共荣，每个环节都有合适的利润空间，整个行业才能获得健康有序的发展。
■访谈