以人为本理念在企业管理中的实践

    编 者 按
    管理是一门科学，又是一门艺术。好的管理是事业成功的关键，而好的管理者则是最为稀缺的资源。正因为这样，深刻研究、认真总结优秀管理者的管理智慧、管理思想，使管理真正发挥第一生产力的作用，就显得尤为重要。今天我们刊登的 《以人为本在企业管理中的实践》一文，就是山东石横特钢集团有限公司董事长张武宗对以人为本理念和员工需求的深度思考，是他多年来企业管理实践经验的成果总结之一，也是用科学发展观统领企业管理的一个典型生动样本。
    以人为本的必要性，在于知识经济时代人是第一资源，具有不可替代的核心重要性；以人为本的先进性，在于它摆脱了传统的以物为本的管理模式，把管理重心定位在了人这个 “一切社会关系的总和”上；以人为本的重要性，在于它顺应了企业管理发展的趋势，是现代企业提高生产力水平的最佳选择。石横特钢做精做强的发展经验也充分证明了这一点，其成功的管理实践经验对于在发展道路上孜孜以求的其他企业来说，具有重要的指导意义和借鉴作用。
    现实的成功昭示了未来更大的希望，愿更多的企业为此而努力。
山东石横特钢集团有限公司董事长 张武宗
    企业发展的根本动力是什么？这个问题是企业管理的首要问题。一些企业管理不善，发展缓慢，其根本原因就是没有真正解决发展动力问题。人是先进生产力的重要因素，是社会经济活动的主体，一切经济行为都是由人来进行的。没有人的活力，就没有企业的活力和竞争力。社会的发展，归根到底是人的发展。因此，企业要实现基业长青，不可不坚持科学发展；科学发展，不可不以人为本；以人为本，不可不以人的需求为根本。
以人为本满足员工五项需求为本
    以人为本的思想自古有之。我国古代最早明确提出“以人为本”的是春秋时期齐国名相管仲。管仲是辅佐齐桓公九合诸侯、一匡天下的杰出政治家、思想家。在西汉刘向编成汇辑管仲众多思想观点的《管子》“霸言”篇中，有一段这样说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”当然，管仲的“以人为本”有着旧哲学人本思想的局限，与我们今天的以人为本有着本质的区别。中国民主革命的先驱者孙中山先生在100年前提出了“三民主义”，即民族、民权、民生。三民主义反映了中国旧民主主义革命时期的社会基本矛盾，但是，由于其历史局限性，不可能真正解决以人为本的问题。
    党的十六届三中全会明确提出了科学发展观的深刻内涵:“要坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。党的十七大又进一步指出“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。”以人为本，是科学发展观的核心。作为企业在发展中贯彻落实科学发展观，同样必须坚持以人为本，实施人本管理。
    从西方管理学发展来看，一般认为当代西方管理理论与管理学派的形成，已经经过了三个阶段。第一阶段是20世纪初形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导科学管理，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段是从20世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机等，但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段是第二次世界大战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化。
    人们曾经预想，由于新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将会下降。但竞争的现实使人们认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享受服务的人。于是，在经历了对人的“经济人”、“社会人”和“自我实现人”等假设之后，在经历了“经验管理”、“制度管理”和“科学管理”的嬗变之后，人们终于开始认识到：企业中金融资本地位相对下降，人力资本地位相对上升；人的管理，才是企业管理的中心所在；以人为本，统筹管理，才是现代企业做强、做精、做久的立业不败之道。因此，自上世纪80年代末以来，日本、欧美等国的企业家将人本思想广泛运用到企业生产的各个领域，并获得了巨大成功。管理思想的发展随即进入新的第四阶段，理论界亦称人本管理。
    以人为本的企业管理，就是在现代企业的经营、管理过程中以人的利益、发展为出发点和着眼点，把人的主观能动性置于管理的核心，围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的，以实现人与企业共同发展为目的的一系列组织、管理活动。我认为，“以人为本”主要包含以下两方面内容：一是以人为本理念与我们企业文化及员工之间的关系；二是以人为本理念与企业对员工的素质要求之间的关系。正确认识并处理好两者关系，有利于企业在贯彻以人为本理念过程中确定角色定位。“共创共赢”是我们企业的核心价值观，“以人为本、依靠员工办好企业”是价值观的主题思想。那么，在企业管理中如何才能真正实现以人为本呢？
    人的最现实的存在就是人有需求，不管从哪个角度去分析人，需求总是人最基本的动力，人具有需求才会去进行有意义的活动。正因为如此，人们也就很自然地把“以人为本”直接地与如何满足人的需求联系在一起。以人的需求为根本前提，以满足人的需求为根本目的，认真研究不同人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同人的不同需求。著名的美国人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人类动机理论》一书中，把人类的需求按其重要性和产生次序分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。这五种需求好像五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。如此逐步上升。马斯洛是从社会人的角度来讲人的需求的。
    从企业员工的角度来讲，我把员工需求概括为安全需求、薪酬需求、劳动条件需求、尊重需求、人生价值追求五个方面。我认为，安全需求关系到员工的身家性命问题，是员工的第一需求；薪酬是员工最关心的问题，薪酬需求是员工生存的物质保障；劳动条件需求关乎员工幸福，是体面劳动的重要体现；尊重需求是人与动物的本质区别，是尊严的需要，是现代文明的重要标志；人生价值追求则是员工高境界的需求，是人生价值的一种升华。为此，我们在以人为本的企业管理实践中，尽最大努力满足员工的这五项需求，将保障职工安全、提高员工生活水平作为企业最大责任，将开发人的潜能作为最主要的管理任务，将尊重每一个人作为各级管理者宗旨，将培育高素质的员工队伍作为企业获得成功的基础，将凝聚人的合力作为有效运行的重要保障，最大限度地调动员工的积极性，充分释放其潜藏的潜在的能量，点燃其心中之火，让员工以极大的热情和创造力投身于企业发展之中。
满足员工安全需求，关爱生命健康
    人在本质上有着对安全的需求，既是本质安全的缔造者，又是本质安全的受益者。员工在安全有保障的企业就业是最基本的生存需求。无论从事任何职业和岗位，没有安全的劳动环境是一定不能接受的。安全问题的关键是怎样正确认识和对待生命的问题。古人曾有“身体发肤，受之父母，不敢毁伤”之说，这说明中国传统的孝悌文化与现代安全需求理论是一脉相承的。
    在欧美一些发达国家，他们对安全需求的理解比我们高得多。举个例子，2011年，我们去南非库博矿业进行高层拜访，期间曾被安排乘坐吉普在南非野生动物园从五六米外观看狮群。事后我才感到后怕，问向导，“如果狮群扑上来怎么办？”向导回答，“没办法”。我们虽然感到很震惊，但是也没提出什么意见。后来听说有几个和我们有共同经历的欧洲游客，在事后向动物园方面提出了强烈抗议。这充分证明了我们和他们相比，安全意识还有欠缺。
    企业应该不断地系统地总结安全管理的经验和教训。20多年来，我们把“安全第一”作为非常重要的企业理念，因为它是关系到广大员工切身利益的共同需求。石横特钢从本世纪初一个年产35.8万吨钢的电炉炼钢短流程企业，发展成为目前具备年产450万吨铁、500万吨钢、500万吨材的长流程钢铁联合企业；员工从3600多人发展到近1万人。虽然生产管控系统更加复杂，生产节奏更快，危险因素增多，员工人数增长一倍多，但是，随着企业对安全工作的高度重视，安全投入的逐年加大，技术装备水平的不断改善，安全管理工作的常抓不懈，安全事故的发生概率总体呈现下降趋势。千人负伤率由2001年的2.87%下降到2010年的0.86%，百万吨死亡率由2.80%下降到0.97%，均低于全行业百万吨钢死亡率的平均水平。总体来说，安全生产有明显进步，营造了一个能够满足员工需求的安全环境。
    但是，安全形势不容乐观，有许多惨痛教训值得汲取。从事故原因分析来看，事故是由人的不安全行为（违章作业）、物的不安全状态（存在隐患）、环境因素共同作用产生的结果。在已经发生过的事故中，人为原因占65.42%，管理原因占9.35%，设备原因占7.48%，工艺原因占17.76%，环境原因占0.93%。65.42%的人为因素中，25岁以下青工占事故总数的73.2%；新上岗和转岗人员工作不满3年占事故总数的70.1％。显而易见，违章作业的人为因素、设备工艺环境中本身存在安全隐患以及管理因素是发生事故的主要原因。
    在安全培训时，经常讲到安全管理“三不伤害”，即“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害”，对此我非常赞同。如果“三不伤害”都实现了，安全事故也就不存在了，但是这很难。比如“不伤害自己”，我们企业曾发生过这种事：3个青年喝了酒合伙骑一辆自行车从山坡上往下冲，结果撞到树上，一死两伤；某个生产区域过道明明挂着“禁止通行”的牌子，一个新员工非要抄近路从过道走，结果被平车挤死。诸如此类等等。这些血淋淋的事实告诉我们：安全第一，不是标语，不是口号，是员工生命安全的需要，是企业健康运行的需要，是大家共同的目的。当企业出现工伤甚至工亡事故时，我一向要求有关部门按照最高抚恤标准处理，因为人的生命是无价的，是无法用金钱补偿的。工亡事故是不可容忍的，是无法向员工家庭交代的。
    “十二五”期间，我们企业确定的三个主攻方向，一是调整结构，二是改善经济技术指标，三是实现重大及以上事故为零。我们不仅要从思想上确立安全第一的理念，而且要从设计上消除隐患，从制度上严格管理，从文化上阐述透彻，始终把安全放在第一位，形成社会效益、企业利益和个人权益的多赢局面，实现员工的本质安全。
    加强安全文化建设非常重要。许多安全事故的发生，不是制度不健全，也不是设施不安全，而是安全意识淡薄、凭着侥幸心理、违规违章作业造成的。杜绝违章，消除隐患，应该成为安全管理的核心内容。杜绝违章，强化安全意识，应该从加强安全文化抓起，形成员工共同认可的安全管理理念，彻底消除人的不安全状态。消除隐患，就是要善于发现隐患，排除隐患，彻底消除物的不安全状态。多年来，我们企业提炼了不少安全理念，例如，提出了“安全为天，生命无价，以人为本，重在预防”的安全生产方针，制定了“以人为本、关爱生命、遵规自律、和谐发展”的职业健康安全方针等等。对于这些理念，不能喊在嘴上，挂在墙上，要长期地反复地宣传和贯彻，系统地灌输和渗透，使其入耳入脑，铭记于心，警钟长鸣。要培育员工知耻尚荣的安全荣辱观，极力营造“遵章光荣、违章可耻”的舆论环境，坚决做到不违章。通过各种形式的安全文化宣传，唤醒员工对安全健康的渴望，体现对员工情感和精神的关怀，使企业“人本、人权、人性、人情”的核心思想获得充分体现，逐步形成“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”，“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”的安全文化氛围。
    通过安全培训提高员工素质。现在有些人不管骑车还是驾车，闯红灯的情况屡见不鲜，而发达国家公民，行人过马路，都自觉遵守红绿灯的规定，这表现的是公民的一种素质。员工安全素质低是易发事故的重要原因之一。有鉴于此，我们把提高员工安全素质纳入安全生产与企业发展的总体布局，统一规划，同步推进。通过素质培训，增强员工强烈的安全自律意识，塑造员工良好的职业道德，规范安全操作行为。培训工作要讲究方式方法，多讲典型案例，多分析事故根源，提高安全培训工作的针对性和实效性。
    加大投入改造，实现管理的本质安全。推进现代化企业的安全生产，必须首先使工艺技术、工具、设备、控制系统及其他物质技术条件达到相应的要求，并且根据客观条件变化、技术进步和经济实力增强的情况不断改进和完善。多年来，我们对安全设施的投入非常大，先后投资近4亿元用于安全软硬件建设，每年安全环保设施运行及维修费用高达4000万元。
    本质安全管理是指以危险源辨识为基础、以风险预控为核心、以管理员工不安全行为为重点、以切断事故发生的因果链为手段，经过多周期的不断循环建设，通过闭环管理，逐步完善提高的全面、系统、可持续改进的现代安全管理。一是层层落实安全生产责任制，从员工、安全员到车间主任、分厂厂长，一直到总经理，层层签订安全责任书，把安全责任逐级分解落实，建立起横到边、纵到底、高效运作的企业安全保障网络。二是全面推进安全标准化建设，形成一整套完善科学的安全管理体系，使安全管理工作有章可循，有法可依，从基础上达到本质安全的要求。三是建立健全安全绩效考核制度，形成上下结合、奖惩严明、对各层次能进行有效监督的安全监督体系。从2010年开始，我们每年拿出100万元重奖安全生产突出的单位和人员，起到了较好的激励作用；同时，对发生事故的单位和违章作业的员工严格处罚，对相关责任人也严格考核。打造本质安全是一项系统工程，要坚持与时俱进，综合治理，持续改进。只要紧紧抓住人的本质安全、物的本质安全、管理的本质安全不放松，就一定能实现重大及以上事故为零的安全目标。
满足员工薪酬需求，创造幸福生活
    由于现有生产力水平的限制，决定了劳动仍然是大多数人谋生的主要手段。薪酬涉及每一个员工及家庭的切身利益，是员工赖以生存的基础。从员工的关注度来讲，薪酬制度是企业的第一制度。如果员工连工资收入都得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，其他一切都只能是“缘木求鱼”。实践证明，企业以人为本，必须保证员工有一个可靠的稳定的逐步提高的薪酬收入，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬，为员工创造幸福生活。
    我们企业薪酬分配的价值取向：一是按劳分配。按劳分配体现在劳动数量和劳动质量上，以业绩作为取酬的主要依据，劳动的数量多、质量好，薪酬相应提高。二是效益、效率优先。单位效益好，经济技术指标先进，员工收入相应提高；劳动效率高，基础薪酬提高，并设立重奖体系。三是鼓励创新增收。大力推进管理和技术创新，通过创新提高管理水平，改善经济技术指标，消除管理瓶颈，给予创新奖励，取得重大成果的给予重奖。四是尊重人才。对于管理、技术人员（包括高中级技工），其收入水平参照行业水平并高于行业水平的原则确定，保持企业精英队伍稳定。
    我们企业薪酬水平的目标：大多数员工的收入水平，高于当地大多数企业员工的收入水平；人才的收入水平，等同于或高于同行业同类人员的收入水平。比如新建的新疆昆玉钢铁员工的收入水平，我们确定的原则就是：在新疆奎屯地区，在同样的劳动强度下，员工收入水平一定要高于其他企业。在建厂40余年的时间里，我们企业无论遇到多大的困难，也从没有拖欠过职工工资，永不欠薪是企业对职工的庄严承诺。当企业发展了，经济效益提高了，我们首先是提高职工薪酬。员工收入随企业经济效益增长而逐年增加。
    在薪酬结构方面，我们通过多年的研究，逐步摒弃了传统体制下的工资结构，探讨并确立了激发活力的薪酬体制，建立了体现技能、效率、贡献等要素的薪酬结构体系，主要包括固定收入及活分配收入两大部分。固定收入即基本工资,包括岗位工资、年功工资、各项津补贴等。活分配收入是以奖金为主的最具活力的分配形式，主要包括各种形式的奖金、减员增效工资、创新奖励、特殊贡献奖励等。
    按劳分配是企业薪酬制度的核心，激励贡献是企业薪酬制度的主要价值取向。按劳分配是现有生产力和生产关系决定的、能够促进生产力发展、相对公平和无可非议的一种分配制度，已经被绝大多数企业所采用。但是按劳分配制度的实行，需要有较为完善的社会保障制度与之相呼应，以保护相对弱势群体。因此鉴于目前的社会保障水平，我们企业建立了各项补贴制度。为了体现历史贡献，增强老员工对企业的向心力，实行了工龄补贴制度，按月发放，并逐步提高工龄补贴标准。现行标准为1～10年为1元/年·月；11～20年为6元/年·月；21年及以上为10元/年·月。同时，在长期的运作过程中，企业一直将社会责任作为自己的一份担当，对于因主客观原因不能上岗的，没有将其推向社会，而是设立了每月400元的生活补贴。大专院校的毕业生进入企业后有一个知识转化为能力的过程，一定时期内其业绩没有竞争优势。为此，我们为招聘进来的全日制大学毕业生实行学历补贴，标准为研究生500元/月，本科生300元/月、专科生120元/月，补贴时间为该学历层次可晋升到中级职称为止，充分体现了初期靠学历、后期靠贡献的指导思想。
    激励贡献是鼓励员工为企业多做贡献，通过贡献企业获得较高薪酬。为激励贡献，我们积极探索建立和完善以岗位工资为基础、以活分配为主要形式、与其他灵活方式相结合的多种方式并举的薪酬模式，在内部真正实现了按劳分配、按贡献取酬，有效地调动了员工的积极性，并呈现以下显著特点：
    体现机制活力。充满活力是企业蓬勃向上、健康发展的反映，薪酬制度更是如此。目前生产单位的活分配比例已占到50%以上，部室达到30%~　50%。中、高层领导干部实行年薪酬制，年薪收入中活的收入比例已达到80%以上。集团公司赋予各二级单位薪酬分配权，由二级单位制订符合内部管理的薪酬机制，并严格以经济责任制为分配依据，充分考虑效率、效果、贡献因素进行二次分配，使按劳分配落到实处。
    体现技能价值。技能是劳动者实现工作的主要手段，我们将技能水平作为核定薪酬的基本指标之一。技能水平不同，其基础收入水平有较大差异。通过实施技术等级工资差异制、技师补贴制等，在企业内部形成了重技能的风气，使自我进步、自我提高成为员工共识，逐渐形成了技术等级晋升的长效机制。
    体现创新进步。创新是企业进步的源泉，是企业发展的活力之源，具有激励性的创新奖励政策，已成为管理技术人员致力于创新研究的助推器和加速器。近几年来，通过不同的创新体系，每年创新奖励近2000万元。
    体现特殊贡献。企业对于人才与特殊贡献加大奖励力度，体现了人才、特殊贡献奖与常规薪酬的叠加效应。每年在不同层面评选先进人物进行表彰和奖励，如评选劳动模范、特殊贡献人员、优秀专业人才、操作能手等，彰显了薪酬政策的激励效果。设立年度特殊贡献不同奖项，2011年对8个特殊项目进行重奖，其中两个重点项目各奖励100万元以上。
    我们企业的薪酬模式多年来已成为一种企业文化，得到了广大员工的认可。但要进一步激发员工的积极性，薪酬制度还要不断完善。要继续优化、简化薪酬体系，使其更具有科学性。要加强价值链关键环节激励制度的研究，以进一步提高关键岗位人员的积极性。要建立适应社会快速发展形势的薪酬体系，使其更能够满足吸引人才的需要，使其更加灵活，更具活力，更具激励作用。
满足员工劳动条件需求，打造舒心的劳动工作环境
    改善劳动条件是企业的责任，也是企业生存发展的需要，更是以人为本的重要体现。企业与职工的关系如同鱼与水的关系一样，只顾企业发展，不顾职工劳动条件的改善，就是“竭泽而渔”。
    劳动条件是指员工在工作中的设施条件、工作环境、劳动强度和工作时间的总和。现代企业提高劳动效率的主要手段，就是不断改善劳动条件。美国心理学家赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满意的项目，大多同他们的劳动条件、工作环境有关。由此可见，明确认识劳动条件对提高劳动生产率的影响，并在实际工作中努力注意改善劳动条件，促进劳动生产率的提高，有着非常重要的意义。智利矿难中的井下矿工，之所以能支撑到40多天以后成功获救，就是因为他们矿井的劳动条件好，预防机制到位。
    为给员工创造一个尽可能好的劳动条件，我集团公司积极推进节能减排，大力发展循环经济和低碳经济，先后拆除了高耗能的5台电炉、1座380立方米高炉、1条轧钢生产线、1条焦化生产线、1条铸造生产线和4座制氧机，改造了两条方坯生产线、1条球团生产线，对多座设计不合理、运行效果较差的除尘设备进行了升级改造。对各类煤气、余热蒸汽、固体废弃物、水资源进行综合回收利用。积极推进清洁生产，在烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢、焦化等系统中安装各类除尘设施40多台套、噪音治理设施100多台套、水循环利用和废水处理系统30多台套，实现了生产系统全过程的污染预防与控制。2009年取得了环境/职业健康安全管理体系认证，多次被评为省级花园式单位、高标准花园式工厂等。
    我们企业现在的装备水平与过去相比，已经不可同日而语。毫不夸张地说，我们目前采用了国内同类装备尽可能采用的先进技术，代表改善劳动条件的自动化水平、机械化水平、环保条件等，都是国内一流的。例如，高速线材生产线关键设备由美国摩根公司制造，全线采用德国西门子二级计算机控制系统，其工艺技术、装备水平和控制技术代表了当代高速线材轧机的世界领先水平。两条棒材生产线，采用控轧控冷技术和多切分精轧工艺，达到现代棒材轧机的国内领先水平。特别是在工艺操作上，如炼钢吹氧和加辅料，过去全靠人工作业，炼钢员工不仅要付出很大的体力劳动，而且还要经受高温、粉尘、亮光、噪音等方面的侵害，而现在炼钢吹氧和加辅料，全部实现了机械化、自动化，员工在控制室内操作就可以完成。目前，我们企业绝大部分操作岗位已经摆脱了靠直接体力劳动生产的方式。现代化的工艺装备为企业科学发展奠定了雄厚的物质基础，也为员工创造了人性化的舒适的劳动条件。
    在特殊环境和特殊工种的劳动保护措施方面，按标准为员工配发专门的劳动保护用品，涉及安全帽、阻燃服、防护皮鞋、绝缘皮鞋、防护眼镜、防尘口罩等20余种。每年夏季为员工发放牛奶、降温茶、火腿肠等，各生产车间设置夏季防暑降温保健室，药品、食品供应到位，专人熬制米饭、绿豆汤，调制凉菜、小咸菜等；关键时期、关键岗位实行保健医生跟班服务制度。在职业病健康体检方面，严格执行劳动保护条例，邀请泰安市和肥城市卫生机构定期查体。
    随着生产规模的扩大及员工对劳动条件要求的不断提高，企业照明、劳动美学、卫生等事关劳动条件的新问题也随之出现。我们对这些新问题进行深入研究，并予以妥善解决。例如，员工在能见度低的条件下工作容易产生疲劳感，我们要求主要生产线的重点部位、重点区域按照标准配置节能灯，满足工作场所的照明需求。最近几年来，所有新建生产线充分考虑厂房、设备、管线等建筑物的空间布局和颜色搭配，注重讲求生产美学和劳动美学，把美学意识融合进去，给员工以视觉美感享受。铁、钢、材、焦、发电等主要车间的过道、操作室走廊、控制室等场所，均设置灯箱、喷绘、书法、绘画等，把企业理念、安全文化、历史文化融入其中，形成了独具特色的企业文化视觉识别体系。
    高度重视企业的绿化美化，所有生产区域均种植了草坪、乔木、灌木，形成了几十处高低错落、郁郁葱葱的厂区绿化带，全公司范围内有地皆绿，三季有花，四季常青，处处有景，一派生机勃勃的景象，社区建设逐步体现出城市化风格和色彩，环境建设不断向高层次高品位发展。每个车间均配有洗衣机，员工上班时能穿上集中洗涤干净的衣服劳作；主要生产单位均有澡堂，员工下班时都能洗上热水澡；员工上下班步行在花香草绿、树木葱郁的道路上，时刻感到心情舒畅，这样的环境能起到放松疲劳、消愁解闷、愉悦身心的作用，工作中也就必然会心情舒畅，干劲倍增。我们之所以下大气力改善职工劳动条件，其目的就是以和谐文化为主线，努力构建企业与员工和谐相处的人文环境。
    我们注意到，改善职工劳动条件也是一个长期的系统工程。随着时代的发展，劳动条件的改善也不断被赋予新的内容。例如，从手工作业到机械化对老职工来讲，感觉劳动条件有了巨大改善，但对新职工来讲，机械化已视为常态。在劳动工作环境的软硬件建设方面，还要继续加大资金投入。不仅要关心员工基本生活条件的改善，还要最大限度地满足员工的心理需求等等。我们将对这些潜在因素予以充分考虑，使企业劳动条件不断得以改善。
满足员工尊重需求，以自豪感成就感点燃工作激情
“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”。无论是东方还是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。人是有人格的。人和动物最本质的区别就是除了思维之外，人有尊重需求。企业员工的积极性来源于其智慧、创造力被充分激发调动，这种激发和调动的首要条件就是对员工的尊重。“如果你不爱别人，你能期望别人爱你吗？”同理，如果企业不爱员工，能期望员工爱企业吗？一个企业要想得到员工的尊重，首先要尊重员工。当企业的目标与员工心理需求相一致的时候，员工能不热爱自己的企业吗？这是我在管理实践中悟出的道理。对于企业家来说，决定胜负的除了把握好未来的市场机遇外，最重要的成功要素就是懂得善待员工，懂得尊重员工。谁能够成为员工心目中的最佳雇主，谁就抢占了人才市场的制高点。不少企业每天都要求员工唱《感恩的心》，其实在现代企业里，员工与老板是互相依赖的平等的合作共赢的关系，是利益共同体和命运共同体。让员工感恩企业，企业也要感恩员工。
    尊重需求，既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。员工的尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，对企业满腔热情，产生强大的工作动力。尊重需求如果得不到满足或严重受挫，就会使人产生自卑感、软弱感，甚至会使人失去信心，颓废消极，迷失自我。人们对尊重的需要中，份量最重的是领导者的重视、信任、表彰以及对威望、荣誉的追求。所以，对于企业的各级管理者来说，要充分尊重员工，充分发挥他们的创造力，挖掘他们的智慧潜力，使他们以自豪感和成就感点燃工作激情，心甘情愿地愉快地为实现企业目标而不断努力，为企业作出应有的贡献。多年以来，尊重员工、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，是我们企业坚持的一贯原则。
    1.尊重员工。一是尊重员工的首创精神。“一流业绩是靠员工积极性创造出来的”。我们总结倡导的这一企业理念，体现了企业对员工的极大尊重，是对员工的业绩、能力给予的高度认可。2010年我们企业确定的23项重点经济技术指标中，11项进入行业先进平均水平，6项进入行业先进水平，3项达到行业领先水平。2011年在同行业有可比性的36项指标中，11项达到了领先水平或先进水平，26项达到了行业先进平均以上。“十二五”末，我们确定在同行业具有可比性的重点经济技术指标中，85%以上达到先进平均水平，确定这么高的目标，没有员工的忘我精神和首创精神是难以完成的。
    尊重员工的事业。市场经济的根本法则是公平竞争。在企业，对员工最大的尊重就是公平，就是不分职位高低、制度面前人人平等。特别是在事业的追求上，他们希望在一个起跑线上展开竞争。从上世纪90年代开始，我们不断深化用人制度改革，全面推行竞争上岗制度，上至总经理下到班组长、普通员工，所有岗位均实行竞争上岗制度，能者上、平者让、庸者下，给每一个员工平等竞争的机会，最大限度地满足员工愿望，让员工口服心服。十几年来，一大批优秀员工脱颖而出，他们在关键岗位上做贡献，赢得了大家极大尊重，展示了自己的才华和能力。
    尊重员工的主人地位。员工是企业主人这句话喊了几十年，如果做个调查问问员工，有的企业的大部分员工会说：没有感觉自己是主人。怎样才能使员工主人化？这是我们从上世纪90年代起就探索实践的一个理论课题。我们从产权制度改革入手，致力于建设现代企业制度，通过几次入股和扩股，使3400多名员工持有公司股份，员工变成了公司股东，身份发生了变化，主人翁地位真正体现，并且看得见、摸得着、感受得到。既然是主人，那么说主人话、尽主人力、干主人活，成为员工共识。通过职代会和股代会形式，员工（股东）积极参与企业决策和管理，更好地贯彻执行公司的决策决议，圆满完成公司下达的目标任务，企业与员工真正形成了风险同担、利益共享的命运共同体。
    对员工充分信任。信任是对员工人品、能力的尊重，信任可以增强配合性，可以激发工作热情。让有才干、责任心强的员工担当重任，将关键、重要的工作任务交给表现出色的员工或团队完成，让员工充分感受到企业的肯定和信任。我们要求每个中层以上领导干部，每月都要找几名一线员工促膝谈心，交流思想和情感，实现管理者与员工的零距离交流。涉及员工切身利益的政策规定出台，广泛征求员工意见，通过合理化建议等制度和措施，上下沟通，取得共识，达到了上下同欲者胜的最佳效果。
    对员工人文关怀。我们企业40多年的历程，涌动着大爱的热流。这种大爱体现在情感管理、关爱员工上。公司党政领导和党群部门通过走访慰问和送温暖活动，及时了解员工家庭的生活状况，帮助他们解决最关心、最直接、最现实的利益问题，让员工感受到企业就是自己的靠山和后盾，感受到大家庭的温暖。例如，对于困难员工家庭子女考上大学的，我集团公司发放助学金给予资助。对于因重大意外事故或患重大疾病等各种原因造成生活特别困难的，依据《特殊困难员工帮扶救助办法》，给予1万～5万元的特别救助。自2011年起，我集团公司每年拿出100万元用于特困家庭救助。原则就是要让每个困难员工及家庭看得起病，让每个困难员工的子女上得起学。
    2.尊重人才。我们尊重知识，尊重人才，把“人才是第一资源”作为企业理念。尊重人才，其目的就是聚集人才和用好人才，形成人才脱颖而出的政策环境和人文环境，真正做到感情留人、事业留人、机制留人、环境留人，满足人才的尊重需求。
    首先是识才、爱才。无论是从技术角度还是从管理角度，目前企业最缺乏的就是人才。我多次讲过，各级领导干部要有识才的慧眼，爱才的感情，聚才的方法，知人善任，广纳群贤。识才的慧眼，就是要善于发现人才，一是要有眼界，二是要有眼力。眼界，就是要开阔视野，拓宽渠道，善于发现有业绩、有能力、有培养潜质的人才。眼力，就是要善于辨别，一个人是不是人才，要作出准确判断。识人的关键是对人的“智”和“能”的把握，只有识人之长才能用人之长。要多观察，听其言，观其行。要爱护人才，珍惜人才，工作上大力支持，生活上热情关心。刘备“三顾茅庐”请诸葛亮出山，就是识才、爱才的典型案例。
    其次是选才、用才。人本管理的核心就是如何选择你所需要的人才，以及如何使用人才。选拔人才是管理者的首要责任，选才要靠制度靠机制。用才要有气魄，就是要善于使用人才，人才贵在使用。发现了人才，敢不敢使用？人才可能比自己本事大，愿不愿意使用？用才必须充分信任，放手使用，大胆使用。人无完人，金无足赤。用才要扬长避短，不求全责备。职位提升是对员工领导能力认可的重要方面，是大多数人在职业生涯中的重要需求目标。绝大多数人都渴望能获得更高的职位，这不但是对工作成绩的承认，也是价值实现的象征。在我们企业，只要是人才，只要有一技之长，都会脱颖而出，都会有用武之地。有的员工是不是人才？单位领导和员工最清楚，我们将科级干部、中级职称的聘任权统统下放到二级单位，让二级单位去更好地选才、用才。
    第三是聚才、育才。聚才要有方法，就是要善于吸引人才、广揽人才、聚集人才。聚才要有优惠政策，要创造聚才的条件和环境。没有制度、政策作保证，就是有了人才也留不住。只有栽下梧桐树，才能引来金凤凰。多年来我们制定了一系列招聘人才、吸引人才的优惠政策。例如，大学生学历补贴制度，住房租金和贷款优惠政策，家属优先安排就业制度，股权奖励、创新奖励等。目前在我们企业聚集了一大批任劳任怨、兢兢业业的优秀人才，他们已成为企业的中流砥柱，有的在行业内已成为领军人物。人才不是天生的，需要后期培养。增加人力资本投资不仅是形成人力资源生产能力的先决条件，而且也是增加、优化和发展人的生产能力的有效途径。与物质资本投资相比，人力资本投资在经济发展中具有明显超前性，人力资本的素质决定资源配置的效果。我集团公司有计划、有步骤、有目的地培育人才，除了从高等院校招聘优秀毕业生外，还制定了《员工进修管理办法》，采取学历进修、脱产进修、重点实用技术课题学习等方式，为员工提供在职学习机会。2011年在职研究生学习人员已达7人。
    3.尊重创造。在激烈的市场竞争中，如何应对经济全球化的挑战和提高企业市场竞争能力？作为传统的高耗能企业，只有依靠技术创新，以自主创新带动结构调整和产业升级。创造需要付出超人的智慧和艰巨的劳动。“两弹一星”的每一个功勋，国家给予几百万元的奖励，我认为值。自2004年以来，我们先后与北京科技大学、东北大学、北京钢铁研究总院、中国煤炭科学研究总院等高校及研究机构建立产学研合作机制，并获得多项重大科技创新成果。8年来，累计完成各级技术创新成果近600项，直接经济效益10亿元。其中形成中国专利技术30项，有40项科技成果获山东省科技进步奖、山东省冶金科技进步奖。取得外部管理创新成果27项，完成内部管理创新成果1179项，入围“首届中国企业管理十佳案例奖”。2011年，我集团公司重奖了8个特殊贡献项目，其中有两个项目给公司带来过亿元的降本效益，各奖励100万元。全年用于创新、重点经济指标创水平奖励、重大贡献奖励总额达1500多万元。除现金奖励外，还实行股权奖励，使创造者获得长期收益。2010年股权奖励490万股，2011年奖励280万股。以上奖励措施的兑现，体现了对创造者的尊重和创造成果的认可。
    4.尊重劳动。李大钊先生就讲过：“我觉得人生求乐的方法，最好莫过于尊重劳动。一切乐境，都可由劳动得来，一切苦境，都可由劳动解脱。”党的十六大报告指出：“要尊重和保护一切有益于人民和社会的劳动。不论是体力劳动还是脑力劳动，不论是简单劳动还是复杂劳动，一切为我国社会主义现代化建设作出贡献的劳动，都是光荣的，都应该得到承认和尊重。”在我们企业里，无论是高层管理者，还是基层普通员工，无论是管理员工、技术员工，还是操作服务员工，无论是脑力劳动者，还是体力劳动者，都是企业财富的创造者，都是企业的主人，理应得到尊重。
    除了满足员工的安全需求、薪酬需求、劳动条件需求之外，对尊重劳动的需求我们有清醒的认识。几十年来，新员工进入企业必须依法签订劳动合同，以合同的形式明确约定双方的权利和义务。按照国家相关政策，全部及时为员工缴纳“五险一金”。合同结束后，员工有重新自主择业的权力。我们严格执行国家带薪休假等一系列保证员工权益的制度和政策。例如，站在人性管理的角度，员工配偶、父母距离企业300公里以外的可享受探亲假；对于从事特殊工种作业的女工，执行较法定休假日期提前4个月休产假的关爱政策。对于短期性质的合同工，我们制定了《短期性质用工转中长期工的有关规定》，经过业绩考核合格即可转为中长期工，实行同工同酬同福利，一视同仁，避免用工歧视。对涉及员工职业健康安全的劳保防护用品质量、生活福利、后勤服务、夏季防暑降温、冬季“四防”等，党群系统及时开展职工代表季度巡视、生活服务系统岗位满意度测评和月度监督检查等。劳动者是光荣的。对于获得劳动模范等先进荣誉的员工，邀请家属参加表彰大会，拍全家福、上光荣榜，广播上有声、电视上有影，营造一人立功全家光荣的氛围。
满足员工人生价值追求，共享美好人生
    著名作家肖伯纳说：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候。”这样看来，一个真正以人为本的企业，还应当是鼓励员工实现自身价值，共享美好人生的企业。
    人生价值是人生观体系中一个重要的范畴。怎样实现人生价值，这是一个古老而又常新的命题，不同的时代，不同的人有不同的理解。从积极的意义上说，有几点可以概括：合理的人生定位——清洁工和总经理只是分工不同，每个角色都是不可缺少的，谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。实现自身的价值——把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。积极奉献于社会——日本著名企业家稻盛和夫说：“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一种驱策其向前的精神力量，那是一种来自因追求更远大的目标而唤醒了内心深处真正的愿望所产生的力量。”人生不仅是追求个人需求，而且更应积极回报社会，为社会、为他人奉献自己的力量。
    追求人生价值，不是可望不可及的概念。大多数人都是有所作为的，只是人生目标不同。例如我的价值观是“人生做一点事情，多交一些朋友”。有的员工说“我的价值追求是‘多学一些技术，多挣一些钱’”，我认为这是非常正确的，是无可非议的。在我们企业，根据自己的爱好及特长，可以走技术的路子，也可以从事管理的路子，在各自的岗位上做最出色的工作者，这就是人生价值追求的表现。
    我们从员工职业生涯整体规划出发，进行了科学的制度设计和保障，建立起员工发展成长的若干通道，充分满足员工在企业发展中实现个人人生价值的强烈愿望。例如，有的员工愿意走管理的路子，我们就引入竞争机制，在全公司内公开招聘，这样既形成了有利于管理者成长的机制，又可以发挥自己的管理特长。有的员工愿意走技术的路子，我们就拓宽工程技术人员发展通道，设计了主任工程师、副主任工程师、主管工程师的岗位编制及管理制度，明确了岗位职责、考核标准和任职要求，为专业技术人员的发展和潜能发挥搭建了平台。目前已设置机械、电气及自动控制流体、热动化学分析等7个专业类别的主任工程师；设置了炼铁工艺、炼钢工艺、轧钢工艺、焦化工艺、自动控制及仪表、安全环保等46个专业的主管工程师。再如，有的员工愿意在操作岗位上一展身手，我们就制定了技师评聘办法和先进操作法评选办法，各类技能人才可以通过助理技师、技师、高级技师的成长路径，实现自我的人生价值，也可以通过自己的发明创造和小改小革，成为某一个方面的能工巧匠，并以操作主创者的名字命名。我集团公司为高级技师、技师、助理技师每月给予300～1500元的技术津贴。2011年，共聘高级技师20人，技师115人，助理技师202人，涉及44个工种（岗位）。2009~2011年，命名先进操作法87个。
    我们认为，对于企业来说，满足员工人生价值追求，其自身发展应努力与员工个人职业生涯的发展和谐同行，以保持企业持久的生命力。而对于一名企业员工来说，实现人生价值应考虑以下因素：首先，要有正确的价值观和择业观。实现个人价值观的途径和方法是多种多样的，切不可不着边际、好高务远，理想与现实相差甚远，到头来竹篮打水一场空。要正确认识自己，适合自己的才是最可行的。其次，要有实现价值的平台。没有平台，不可能实现人生价值；有了平台，切不可盲目跳槽，这山看着那山高，要珍惜机遇和机会，通过奋发努力展示自己的才华与抱负。第三，要不断增加知识储备。小有成就，切不可沾沾自喜，忘乎所以；要虚心学习新知识，增加知识和能力的储备，只有厚积薄发，才能得心应手。
对人本管理的几点思考
    以人为本的企业才是有高境界的企业。毛泽东同志指出，人民群众是历史的主人；同时指出，人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。企业发展既要解决一个发展动力问题，更重要的是要解决一个根本目的问题。坚持以人为本发展企业，不仅主张员工是发展的根本动力，回答了企业怎样发展、发展“依靠谁”的问题，而且主张员工是发展的根本目的，回答了为什么发展、发展“为了谁”的问题。以人为本，是衡量企业责任和企业境界的标尺。
    以人的全面需求为“本”。对于“以人为本”的解释，关键在于解释“以人的什么为本”。实际上人的需求是全面的、综合性的，千万不能以人的某一方面的需求为“本”，而应当以人的全面的需求为“本”。不能把“以人为本”仅仅理解为去满足人的物质需求，而是应当满足人的物质、精神、文化、心理等各方面的需求，致力于实现人的全面发展。
    以人为本对企业与员工的要求是互相的。企业关爱员工，员工也要热爱企业。不仅要满足员工对企业的需求，还要重视企业对员工的要求。“人生有三难：成人难、成事难、做人难。我们要善于从思维的高度、从理念的角度来认识和理解如何做人、如何做事。我认为，做人要像水那样，具有服务于万物的品质。地球上最宝贵的物质莫过于水，水是生命之源，凡是有生命的动物、植物，惟一最离不开的就是水。这不但反映了水的价值，也反映了水的品质，因为只有它，最平等地为生命提供了无私的服务。要像水那样，具有很强的适应力。冷可成冰，热可成气，能屈能伸，容于所有的生存空间。
    以人为本要用制度来调整。就像发扬民主一样，不充分发扬民主，就不可能有正确的集中，但不实行正确的集中，就不会形成统一的意志和行动。以人为本并不是放宽对员工的要求，任由员工自由发展。恩科斯说，“进门者请放弃一切自治。”俗话说，“没有规矩，不成方圆”。因此，必须严格执行企业制定的各项规章制度，用制度来约束员工的行为规范，调整员工间的各种人际关系，调动员工的工作热情。
    人本管理决非朝夕之功。以人为本的企业管理，是一项复杂的系统工程，真正实现并贯穿管理的始终，决非朝夕之功。要注意克服人本管理万能的思想。以人为本并不意味着可以包办一切，其他管理无足轻重。事实上，任何目标的实现，都是多种因素的系统效应，历来就不只是单方面起作用的结果。只有形成系统的整体性优势，管理才能实现最大效益，才能取得成功。
    总而言之，以人为本，要以满足人的需求为根本目的，将以人为本作为一切管理的出发点和归宿。以人为本是企业发展的源动力，满足员工五项需求是激发源动力最重要的保障。在今后的企业发展和管理实践中，我们将一如既往地坚持以人为本理念，从更高层次上满足员工的五项需求。唯有如此，才能使员工与企业同甘共苦、风雨同舟、共赢发展，形成强大的凝聚力和向心力；也只有这样，才能把以人为本的企业管理理念转变为推进企业科学发展的核心动力，真正实现科学、可持续发展。