企业供应链物流系统重构案例剖析

集中采购的范围较小、供应商整合优化的力度不够。导致了采购资源分散，不能形成规模优势。各相关企业的采购管理能力参差不齐，采购作业中多头对外...... 
关键词： 供应链物流
某企业供应链物流系统存在的问题

    J汽车集团是一家年汽车生产能力20余万辆、销售额近200亿元的大型汽车生产集团。然而近年来的快速扩张使集团供应链物流系统存在如下问题：

    集中采购的范围较小、供应商整合优化的力度不够。导致了采购资源分散，不能形成规模优势。各相关企业的采购管理能力参差不齐，采购作业中多头对外，浪费了人力、物力，未能形成集团公司的整体采购优势。

    物流资源丰富、分散且相互独立，难以发挥规模化、集成化的优势。集团内各企业的仓储资源丰富、且分散，配送资源相互独立、不共享，物流配送的运作能力参差不齐，缺少现代化的大型配送中心，难以发挥物流配送规模化、集成化的优势。

    配送的技术手段和装备落后。集团所属的配送中心技术装备落后，与国内其它汽车企业的配送中心相比，现代化程度、信息化程度较低，未来将制约生产系统的准时化运作。

    信息管理的基础化、标准化工作不完善。由于信息管理的基础化、标准化工作不完善，目前的MRPⅡ系统运行效果不能充分发挥作用，同时在集团公司没有统一使用管理信息系统，信息化未在供应链物流系统中充分发挥作用。

    信息的转换及传递机制存在问题。在周计划与日计划差异性较大的市场环境下，由于缺乏有效的信息转换及传递机制，使得配套产品品种差异较大的供应商及时交货更加困难，同时也加大了供应商的库存。人员素质较低，缺少专业技术人员。现代化的配送中心，不是以往的仓库，配送中心的工作人员也不是仓库保管员，而是掌握现代物流理论与方法的专业技术人员，因此，提高配送中心的人员素质和技术能力是一个急迫的现实问题。

    进入21世纪以来，由于全球汽车生产能力过剩，安全、排放、节能法规日趋严格，产品开发成本、销售成本大幅度提高，使得J汽车集团重构供应链系统、形成集团新的核心竞争力迫在眉睫。

    某企业供应链物流系统重构的总体框架

    J汽车集团供应链物流系统重构的总体框架为：一流、二网、四个平台，如图1所示。

    
图1 J汽车集团供应链物流系统重构的总体框架
    （一）一流

    以订单信息流为核心，集J汽车集团的顾客、产品、物料、外购、外协、自制、采购供应周期计划、生产周期计划、配送计划、储运计划等产品—物流—计划的信息为一体的信息流。