指数式增长特点的物流案例

我们在电商行业见到很多爆炸式增长，如一号店、京东商城等，其后端的物流体系不是线性的，是指数式增长。它对物流系统的管理者和合作伙伴的要求非常高，在作业模式上急迫要求打破传统、进行颠覆性创新、引领整个行业的进步。 
　　海鼎的物流客户中，也有指数式增长的案例。在跟随他们发展的过程，经历了第一个案例的折磨、成功、建立信心，和第二个案例的磨合与熟练，海鼎物流团队逐渐摸索出应对指数式增长模式的方法，在创新思维、创新心态方面有了极大提高。在追求极大值的过程中，项目团队与客户共同经历了一段时间的内心不平衡，反复经历、尝试、成功，学会了适应这种社会进步方式，锻炼在这个行业中与时俱进、不断适应高体量运作案例的行为习惯。
　　一、东莞时捷物流：2年翻倍、2年再翻倍的指数式增长案例
　　(一)时捷物流公司简要介绍
　　东莞市时捷物流有限公司是东莞市糖酒集团有限公司的控股企业，是一家结合现代物流技术为客户提供集物流规划、管理、服务为一体的，具备综合运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、分捡、信息处理等基本功能于一体的专业第三方物流企业。为10多家客户提供仓储配送服务，最大的客户是美宜佳连锁便利店(2011年达到3300多家门店)，每天出货量约8万箱。
　　时捷物流创立于2002年9月1日，配送中心占地面积33000平方米，已投入使用的仓储面积20000平方米，其中有7500平方米是2008年10月时新增。公司自有专业运输车辆125台，签约车辆40多台，并采用GPS卫星定位系统等先进技术进行管理。拥有大批专业物流管理人员和技术人员，与国内著名物流软件合作，为广大客户提供优质的配送服务。

　　
　　(二)2006年物流系统上线后，出货能力立刻翻倍
　　时捷为美宜佳提供第三方配送服务。美宜佳的快速发展给时捷不断带来挑战。2001年美宜佳只有200家出头，2005年已近700家。
　　当时时捷物流配货遇到很大瓶颈，日常100万以上的出货，配货人员从上午10点工作到凌晨1-2点钟，手拖车上放一块托盘，一手拉车，一手拿支笔跟配出单去拣货。条件比较艰苦，工作时间比较长，人员也很疲惫，工作效率自然低下。130万配货金额是配货上限。
　　同时，美宜佳发展势头很猛，一个月新开30多个门店。时捷物流急需突破自己!
　　2006年下半年，时捷经过认真考察，采用了海鼎HDWMS系统、投资拆零电子标签分拣线、引入了现代化的物流运作方案等。
　　上线后每日出货能力即翻倍，从2万箱提升到4万箱。通过流程优化，拣货员工作时间从18小时，缩短到8小时。效率提升非常显著!
　　美宜佳的快速增长检验了时捷的能力，2007年1300家，2008年1700年，日均配货量超过5万箱。

　　
　　(三)4年后，出货能力再翻一番
　　2008年美宜佳发展到1700家店时，时捷再次受到考验，5万箱成为能力顶峰!
　　时捷与美宜佳很快进行了仓库扩建和在其他区域建分物流中心的方案探索，海鼎项目组一直参与多物流中心设计与规划。此后，由于各种原因，物理空间扩充方案未能推行下去，仍需要在原有仓库条件下，提升能力。
　　时捷物流与海鼎项目组人员一起，认真分析时捷的实际情况，实施了一套组合方案：
　　建立多条电子标签分拣流水线，并且升级到海鼎系统
　　开设多个整箱拣货区
　　出货量大的品种，走越库方式单独出货
　　配合业务量增加对数据库进行优化，升级服务器、完善数据库容灾方案，在2009年5月1日夏季高峰来临后，成功完成工作8小时出货6.5万箱的新高峰，将出货潜力顺利提升到7.5万箱。
　　时捷对此非常满意，在公司日志上记录了兴奋的一笔：
　　2009年5月3号，出货量达到历史最高峰5万4千件加1万1千筐，下午5点完工，且开始担心的问题都不是问题，还比原来模式库存下降，再次证明敢想敢试才有创新，高兴之余还要感谢海鼎的积极支持。
　　2010年夏天，美宜佳门店扩展到超过2500家店。时捷日均出货量顺利达到7万多箱，当之无愧是中国便利店物流中心的一项奇迹!

　　
　　二、联华超市桃浦物流，2010年指数式增长案例
　　(一)案例背景
　　2010年6月底，中国零售行业迎来了一个重要新闻：
　　“联华股份(00980.HK)昨日宣布，旗下联华、华联两家企业于7月10日起合署办公，隆昌路609号将成为新联华标超总部大楼，此举标志着联华、华联并购案正式收官。”
　　根据联华超市的整合方案，整合后，联华超市桃浦物流中心(原华联物流)将承担新联华标超的常温配送任务，在配送规模、仓库资源条件与配送模式整合上，面临很大挑战。
　　(二)对项目挑战点的认识与分析
　　1.增加对原联华直营店、江苏联华、联华加盟店、华联崇明店的常温配送服务
　　华联物流原来为华联超市直营店和加盟店提供常温、生鲜与冷冻配送服务，今后将进一步为原联华直营店、加盟店、江苏联华门店提供常温配送服务，另外，崇明隧桥开通后，原华联超市的崇明门店有条件直接从华联桃浦物流中心配货。
　　2.年配货金额从10多亿跳升到30亿级别的规模
　　几处的门店要货均转从桃浦华联物流中心出货，常温配送的年配货金额有可能高达30亿，高峰期日均出货将超过10万箱。配送规模的扩大，对库容、分拣模式、集货方式、车辆调派等产生直接压力。当硬件调节空间有限时，需要从作业模式调整、管理模式调整上寻找出路。
　　从10多亿到30亿，转换时间只有几个月，对管理人员的经验与供应商的挑战非常大!
　　3.华联物流中心是十年前建成的仓库，场地条件有限
　　华联物流中心位于华联路18号，其建成后，一直是业内的一个标杆。跟随着配送业务发展与IT技术的进步，于2007年做过一次系统升级与作业模式的优化，继续展现作为标杆的效率与水平。
　　目前有新老两个仓库共3.3万平方米，新仓库1.5万平方米、5层立体货架，老仓库1.8万平方米、平库、无货架。这样的硬件条件，是否能完成年配货金额30亿、或者说高峰期日均配货件数11.5万箱的配货任务?
　　笔者为此调查了业内优秀的物流中心，是否有类似案例数据可以证明这个规模?根据公开资料，家家悦物流、物美物流、永辉物流、步步高物流、时捷物流、浙江联华物流，类似面积的物流中心有，规划要做到类似规模的也有，但类似条件下实际上做到了这个规模的尚没有。首先业务规模是取决于企业经营规模的，这跟物流中心的运作效率无关。
　　从可比的经营效率来分析，华联物流还是有机会完成这个任务的，例如，时捷物流2万平方的5层立体货架仓库，配合6条电子标签分拣流水线，做到了平均每日出货约8万箱的效率。
　　4.狭小的集货区是最大瓶颈
　　在联华超市领导的支持下，华联物流项目组对物流中心做了大量改造，在老库全面搭建五层立体货架，投入相应的叉车、托盘、RF设备、对物流系统服务器做了升级换代，增加了库容、增加出货SKU数量到12000个，对高峰期的进出货业务按天做了预估，将部分业务分流到其他物流中心处理。
　　在整个方案中，最大的瓶颈发生在集货区。因为桃浦物流中心规划时间早，当时门店数量少，所以集货区面积较小。
　　(三)海鼎提供的物流出货与运输方案
　　通常来说，集货区面积小，直接的解决方案就是增加集货区面积。但是，华联物流项目组最终开拓思路，对物流中心的出货流程做了系统性思考，从分拣、集货存储、装车、运输四个环节统一分析，提出了新的解决方案：通过对后端装车与运输模式的调整来解决集货区的瓶颈问题!
　　实践证明，这个方法投入少、效果显著。这个案例充分说明，物流中心规划是一个系统性工程，涉及到大量资源、人员、货品、流程环节，其中一个环节的改变会影响到其他环节和整体效果，同样的，对任一环节的棘手问题，能够从其他环节上找到解决方案!
　　本文简要介绍在联华超市桃浦物流中心用到的解决方案。
　　1.分析年度配货规模和高峰期出货量，确定项目目标与痛点
　　此次主要对高峰期的作业做了分析，以评估作业能力、瓶颈，寻找对应解决方案。
　　新联华标超的年度常温统配金额预计在30亿，含批发、电话卡、加盟店特卖会配货。在挑战最大的春节销售高峰、兼春节特卖会期间，预计每日出货箱数将超过11万箱。
　　2.综合分析物流中心的可用资源与业务诉求
　　在初步计算中，预估到出货流程中最大的瓶颈将是集货区面积小，不能支持这么多门店和这么大业务量的运转。解决集货瓶颈的思路，是从拣货资源、集货资源、出车资源的统一考虑，合理安排集货环节上端的拣货作业速度与集货环节下端的装车运输速度，来缓解集货环节本身的矛盾。
　　下表是对拣货资源、集货资源、装车运输资源的计算，和对业务量的细化预估。

　　
　　3.对“分拣、集货存储、装车、运输”整个流程进行系统模拟
　　动态分析方法：
　　1、 对15分钟为计算时间片段，查看各个时间段，各个资源的使用状况与剩余工作能力。
　　2、 拣货作业速度，以晚上七点前完成全部拣货为时间，推算每小时拣货速度为56家。拣货速度太快，将会给集货区带来压力。
　　3、 现在的装车速度在1小时到1.5小时之间。装车速度加快，能增加集货区的流出速度，缓解集货区压力。本方案以0.5小时来测算。
　　4、 每辆车的运输送货时间按4小时来测算。
　　5、 详细监控每个时间片段上，集货区已经使用的托盘位数，剩余可使用的托盘位数。期望的结果是全程作业过程中，集货区均有足够数量的剩余位置，即表示不会出现拣出来的托盘没有地方放的情况。
　　分析结果：
　　1、 每小时56家门店的拣货速度是集货区能力可接受的速度，如果调整到每小时60家，集货区会略有不够，部分时间片段上出现剩余集货区能力为负6的情况
　　2、 装车速度从1小时调整到0.5小时的贡献不大
　　3、 每车出车的运输时间没有调整，仍为4小时
　　4、 派车轮次能够大幅度缓解集货区压力。目前每天派车两次，早上发一批车(货品是前一天晚上拣出来，暂存在集货区的)，下午发一批车。这样集货区上存放量为当日作业的一半量。若将派车轮次调整为两小时出一批车，每天派车四次，则集货区上的存放量为当日作业总量的四分之一;同样，若调整为1.5小时，每天派车六次，则集货区上的存放量为当日作业总量的六分之一。这种方式对改善集货区瓶颈很有效。
　　详细计算数据与计算过程，参考下表。

　　
　　4.将装车轮次从一日两次调整为多个轮次，极大缓解了集货区瓶颈
　　根据系统性模拟的结果，我们证明将装车轮次从一日两次调整为多个轮次，就可以极大缓解集货区的瓶颈问题。
　　从2010年9月中旬开始，联华标超门店逐批转移到华联物流来配货，2010年全部完成了切换。一年运行下来，实践证明这个方法很有效!
　　从这个案例中，我们可以看出颠覆性创新是一个系统性工程，通过科学的管理安排，在同样的资源条件下，联华超市桃浦物流中心的瓶颈得到解决，作业能力有更高的提升!
　　三、结语
　　在中国零售行业，竞争无处不在，无时不在。各路精菁各展身手，经营模式日新月异，相应地，IT系统供应商要随时能跟上他们的需求。从开始合作，随着连锁零售企业的调整发展，软件公司也随着他们的发展走上胶着、煎熬、不断突破、不断创新的生生不息之路，要跟上中国连锁零售行业翻天覆地地变化，来不得半分松懈。
　　连锁零售企业，但凡经过五年、十年的扩张、沉淀积累，做得出来的，都渐入佳境，准备大展身手、大施拳脚，是对IT系统的依赖最深刻、最要命的时候，哪里能经得起软件公司的懈怠与变更，那无疑是业内经常形容的“在飞机高速飞行的时候换翅膀”，决策不慎，会错失好不容易努力来的历史性发展机遇，被迫落入平庸者的行列。
　　企业管理信息系统行业是一个靠积累、积淀不断成长的行业。一旦踏入，负责任的软件企业必须走上不断发展创新、承担责任、享受挫折、享受进步与成功的道路。无论是客户持续平稳的成长，还是类似本文案例的指数式增长，软件企业都要及时跟上，在各种各样的磨练中，成为值得客户长久信赖的合作伙伴!