物流国企重组：必须创新管理体制

□本报记者隋秀勇
    近几年，在公路、港口、快递、民航等诸多物流领域，企业兼并重组的进程不断加速。然而，从重组的效果来看，与主管部门希望通过加快资源整合，迅速做大做强的目标还有一定距离。在相关支持物流企业兼并重组政策的深入实施和不断细化的同时，还需要企业从内部进行管理机制和体制的创新，进一步加快物流行业兼并重组的进程，提升我国物流行业的市场竞争力。
    重组效果 不尽人意“2011年的数据还没有统计出来。至少从上半年的情况来看，中外运长航集团的利润总额同比大幅下降。”据中外运长航集团内部一位不愿意具名的人士透露。
    该人士表示，集团业绩不佳的直接原因是2011年航运市场行情的拖累。同样值得注意的是，自2008年年底，国资委批准中外运与长航实施重组，希望通过延伸航运产业链，增加企业规避市场风险的能力。但是至今已经3年，重组方案一直停留在制定方案的层面上，真正的业务重组迟迟没有展开。
    按照当时的计划，2009年是筹备阶段，2010年为整合阶段，2011年是发展阶段。2009年3月，中外运长航集团正式挂牌，其成立后首要的任务就是将原属于中外运集团和长航集团的业务重组捏合在一起。然而至今，各业务板块的整合工作似乎仍然陷于拉锯式的方案细节争论阶段。“新买一艘船放在哪家都要协调半天”，形象地描绘出中外运长航集团业务融合的不顺利。
    中国快递咨询网首席顾问徐勇指出，并购与被并购企业对市场的影响力并没有表现出来。无论是被海航并购的天天快递，还是百世物流收购汇通快速，在重组后，对加盟商如何改造，发展思路以及经营架构上如何推动策略发展，显然还没进入可操作层面。
    我国快递业的龙头，中邮物流和中邮速递合并成立的中邮速递物流，在业务整合方面也有不小的难度。速递业务和物流业务的运作模式并不相同，速递的核心目标是快速高效，提供门到门限时递送服务；而物流则是个性化运作，为客户提供面向大宗物品的运输、仓储、配送等综合服务，对时效性的要求远低于速递业务。邮政速递和物流在业务模式上差别很大，前者是标准化运作，后者是个性化运作。
    中国邮政相关资料显示，中国邮政速递的毛利为7%左右，净利率不到4%。相比之下，与中邮速递物流的业务有多项重合的某中外合资快递企业，2010年第四季度的净利润就高达17%。这种巨大差距一定是由多方面的因素共同造成的。但这也从一个侧面表明，重组后中邮速递物流，业务整合的进展似乎并不顺利。
    利好政策 急需合力“在市场经济条件下，物流企业的重组或出于业务发展的需要，或出于竞争的需要。这是市场中拼杀的企业整合主要动力。”某国有大型物流企业人士告诉记者。
    在该人士看来，企业重组是手段，不是目的。目前国有大型物流企业间的兼并重组，有相当一部分不是在市场中企业的自发行为，而是采取行政重组。国资委的相关政策鼓励企业进行兼并重组，更多的是从鼓励企业进入世界500强的角度。虽然对于某些行业，做大是做强的先决条件，但是“大”并不能与“强”直接划等号。
    行政色彩过浓的重组，有悖于市场经济的发展规律。国有大型物流企业无论是兼并重组，还是内部业务的整合进程中暴露出的一些问题，或多或少跟政策的导向密切相关。
    为了使央企决策更加科学，加快企业重大决策的进程，2005年国资委力推各企业引入董事会制度。但上述国有物流企业人士认为该制度还值得探讨。他告诉记者，在国资委一股独大的情况下，董事会更像一个国资委派驻机构，给人以公司又多一层管理机构的感觉。而且，从董事会人员来源看，基本是中央企业的高管，或者说是已经退居二线的央企高管。
    对企业业务非常熟悉，是能否作出正确决策的一个非常重要的基础和前提。这些高管的确具有非常丰富的企业管理经验，但是往往处在同一行业的并不多。
    依据《公司法》规定，董事会是企业的最高决策机构。如此的董事会成员构成，面对风云变幻的市场行情，很难满足企业通过及时调整经营管理战略和重大投资决策的需要。缺乏专业的观点，没有通过市场化的方式产生董事会，决策质量的确令人担忧。另外，重大决策的界定和授权纷争也是企业效率不彰的重要原因。
    国资委是一个产权管理机构，不是业务经营单位。其对大多数行业的业务经营、管理和运营模式基本不熟悉。这必然导致国资委主导的兼并整合，在客观上带有一定的风险性。
    不仅仅是管理方面，在技术层面的整合，也与国资委的政策息息相关。中外运长航一位高管林浩 （化名）在接受本报记者采访时无奈地表示：“一个集团旗下的全资控股的两个企业，进行业务和资产重组的，往往要采取交易的方式。交易就要通过审计和资产评估。在同一股权的情况下，最后要变成‘左手’和‘右手’进行交易。交易也是需要成本的。聘请中介机构，审计需要一定的费用，同时，评估以后，资产要进行增值，增值之后需要缴纳评估增值所得税等各种各样的增值税。这本来是一个单纯的业务整合，但是当事企业需要承担不菲的成本支出。我们曾经作过一个测算，比如要卖一条船，需要缴500多万元的税。这样如何激发企业整合资源的热情!”
    企业重组被看作一个复杂的、系统性工程。其实，这种复杂性有相当一部分体现在外部政策环境的不配套。林浩也指出，以去年11月底工商总局的“新政”为例，对设立分公司，持比较开放的态度和政策。但是税收的政策是否支持？如果企业在各地分支机构不是以子公司形式出现，而是注册分公司，这就涉及到合并纳税的问题。看似是一个可以通过简化工商注册手续的方式解决。但是企业分立注册涉及到多个政府部门。如果政策不能形成“合力”，单独某一个政策对企业兼并重组的利好效果将大打折扣。对企业来说，“打折”的部分都是直接的成本。
    体制创新 迎难而上
    有专家认为，行政主导的物流行业兼并重组，虽然存在着各种各样的问题，但也有利于加快物流行业组织化和集约化进程。而且通过政策的完善和细化，这些问题也将逐渐得到解决。
    时不我待。在期待利好政策扫清重组进程中行政障碍的同时，作为重组主体的企业，需要从内部着手，创新管理体制，也是整合预期目标能否顺利达成的关键所在。
    对物流企业来说，由于跨区域网络化经营的特点，分（子）公司遍布多个省市。而企业的经营格局多数沿袭了行政区划的特点，画地为牢，有点无网，内耗频发。“对中外运长航来说，不存在这方面的问题。集团通过按业务的货量和货运组织业务经营的方式，打破行政区域对资源整合的限制。中国外运长江有限公司 (以下简称 “外运长江”)就是打破行政区划的经典之作。”林浩说。外运长江是2011年4月，由江苏中外运有限公司与中外运长江有限公司重组成立的。前者在陆路综合物流网络方面优势明显，后者的强项在水上运输。
    2010年，中外运长航集团将其中外运长江有限公司49%的股权全部转让给了中国外运股份有限公司，为外运长江的整合扫清了产权障碍。在资源整合方面，中外运长航不仅加强对水运和陆运资源的整合，同时还强化了对港口等物流基础设施的资源嫁接。其先后与重庆、武汉、南京等沿海港口城市建立战略合作，这为外运长江打破区域障碍奠定了基础，同时，为其提供一体化综合物流服务提供了有力支持。
    物流企业兼并重组过程中，绝非只过行政区划这一座大山。资源整合中如何做到优势互补，除了业务具有较强的互补性外，业务领域的诸多重叠是另一个难点。中外运长航的干散货业务就存在这样的问题。
    在重组之初，中外运为主导重组长航，变成后来的联合重组。重组方式的变化，为双方在干散货业务主导权之争埋下了伏笔。原中外运集团旗下的中外运航运和长航集团旗下的长航凤凰，在干散货业务领域的实力不相上下。中外运航运在香港上市，在政策层面上属于外资，而长航凤凰在A股上市。但按照目前政策规定，外资不能运营内河航运业务。
    有业界人士建议，中外运航运和长航凤凰的业务整合可以通过成立事业部来解决。如果在集团内部推行事业部制，同样有干散货业务的两家上市公司归在同一个事业部下，既可以绕过政策的限制，相同的业务也可以进行整合。不过，成立事业部的整合方案似乎未被采纳。
    2011年11月1日，长航凤凰突然停牌。时隔近1个月后，长航凤凰发布公告称，解释了停牌的原因——筹划重大资产重组事项。外界猜测，长航凤凰的停牌或将通过资产整合来解决与中外运航运间的同业竞争问题。此次停牌能否解决中外运长航内部同业竞争的矛盾，让我们拭目以待!