金王“点亮”全球供应链

 一个为沃尔玛供货的中国最大的蜡烛制造商，希望快速跃升为亚洲最大，并且入围全球供应链的游戏，它会怎么做呢？

   对于金王集团来说，能够进入沃尔玛公司的供应链系统，并且获得不断增长，是一项重要的质变。1993年，陈索斌以两万元创立了金王集团，起初制造并出口玻璃工艺品。1995年开始制造和出口蜡烛， -

去年该公司的营业收入超过6亿元，其中包括近5亿元的出口额，成为中国最大的蜡烛制造和出口商。它同时为全球“财富500强”中的18家大型零售公司供货，标有“kingking”（金王）品牌的上万种蜡烛在欧洲和美国市场上因此流行不衰。然而，入围跨国公司全球供应链的金王集团，有着更大的目标——亚洲最大的蜡烛供应商和全球著名的生活时尚产品供应商。如此一来，每周从中国青岛港发出的装载“kingking”牌产品的马士基货船就将不止是50艘。

   一、准入

   事实上，在金王集团看来，在正式成为美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德隆等跨国零售公司的战略供应商后，就已经处在了国际供应链条的一个环节上。2004年3月，沃尔玛公司总部召开的全球供应商大会，金王是唯一一家被邀请的亚洲蜡烛供应商，仅沃尔玛一家公司就瓜分了金王15%的销售额。

   另外一个层面，金王也彻底领略过准入这个国际链条的艰辛和刺激。1995年以前，金王仍然是一个借助青岛国有企业工厂，制造和销售玻璃工艺品的小公司。随后金王注意到，出口到海外的玻璃工艺品大多用来放置蜡烛，并由此转型到蜡烛制造业。起初主要为国外进出口贸易公司代工，当定单越来越大时，公司尝试制造自有品牌的蜡烛，并且进一步打开国际渠道出口。借助中国官方举办的每年一度的广州进出口商品交易会，金王逐渐与欧美中小型零售公司、进出口贸易商等直接接触，出口额随之上升。2000年以前，金王还曾经尝试在美国大型商场租借专用柜台，向当地销售“kingking”品牌的蜡烛，这种促销方式并没有带动足够的销售收入，却一度引起更多零售商对这家中国蜡烛制造商的关注。

   2000年以后，由于金王和跨国大型连锁零售商的代理商合作日益密切，包括沃尔玛在内的许多大型零售商开始考察金王。考察是准入的关键一环，但也是最惊险的一环。

   为了确认金王是值得信赖的供应商（即便是代工商），沃尔玛公司首先委派它在中国深圳的采购中心前往考察，考察内容包括硬软件配套、管理制度，甚至“人权问题”等。考察也细致入微，比如不能雇佣童工，不能让工人免费加班，消防通道是否合理，每个车间是否有急用药箱，餐厅厨师有没有“三防证”，宿舍用电是否安全……有时候考察是突然袭击式的，突然就出现在厂区，指定检查场所，观察食堂的厨师有没有戴帽子（以免发丝掉入食物），随便遇到一个员工，就询问年龄，查看身份证，甚至查阅工资档案、劳工记录等等，之后在检查结果上打分，找公司副总裁签字……。这种调查会随着定单金额的增加，变得更加细致，甚至涉及到公司的股权、税务、管理制度等等，调查材料常常多达十多本。

   关键的是，沃尔玛公司向来不会把这种调查流于形式，它们随时会不定期的抽查，一旦发现供应商采取的措施只是为了应付调查，即使是货物已经签单，并且在运输途中，沃尔玛也可能随时“甩货”，终止交易。沃尔玛希望自己安全，它必须确认供应商也足够安全！这些要求也相应地增加金王在国际供应链上的技能。

   为了牢牢地栓住客户，金王依据沃尔玛的要求完善了公司信息系统，其中包括投资数百万元的“进销存管理”和“财务管理”信息系统；修建大型快速周转的立体仓库；为沃尔玛公司成立专门一对一的销售部；制作精美考究的中英文年度产品目录册；修建可以营造现场气氛的样品展览间等等。他们还把专为圣诞节设计的整套蜡烛产品，在专门营造的圣诞节气氛中点燃，让客户直接感受，这有助于获得定单。

   但是，金王并不满足于仅仅和大型日用品的连锁零售商合作，而是要准入更宽阔的渠道领域。该公司在2003年的广州进出口商品交易会上，租用了23个摊位，是同类公司规模最大的展区，以便和更多层次的渠道建立联系。这种向更宽阔渠道准入的努力，已经取得了进展，这包括全球最大的家居用品零售商宜家（IKEA）在去年与金王签署了战略供货协议，由金王制造的蜡烛和其它配套产品，将出现在宜家全球的连锁商店里。

   无论对于沃尔玛公司还是宜家公司，它们都得接受新的事实：准入全球供应链之后，金王就绝对不只是一个“蜡烛制造商”那么简单了。

   二、延伸

   当金王凭借“蜡烛制造商”的准入证，冲进大腕联盟的国际供应链之中后，它几乎是下意识地开始了一系列的“延伸动作”。

   首先，金王逐渐减弱其蜡烛代工业务的比例，自有品牌的产品逐渐增加。最初金王大多是为国际品牌做代工，但是现在金王的品牌产品已占公司总销售收入的80%以上，而且这个比例还会增加。事实上，金王的战略规划上已经确认了“哑铃式运营”方式，在哑铃的一端就是自有品牌、自有设计、自有产权，另一端则是营销渠道。道理很简单，这家公司在渠道还没有取得足够控制权的时候，就必须取得品牌控制权，否则就成为“成长依附型”公司。

   其次，金王将和越来越多的不同领域的国际零售商合作，而不是集中于几家大型公司。在国际市场，他们不能被渠道控制，需要把销售分散延伸到不同的终端。因此金王不允许自己在沃尔玛公司一家的销售额超过30%（2004年是15%），金王已经与包括家乐福、麦德隆、宜家等在内的18家财富500强零售商合作，同时还向近1000家国际中小型零售商供货。

   不能对大型零售商（它们通常会更强势，而控制下游制造商）单一押注的原因，还有更多层面。例如，向国际中小型零售商供货，通常按订单生产，并且现款现货，没有库存。但是，对沃尔玛公司供货，却要以实际销售额付款，如果产品没有销售掉，即便放在沃尔玛的仓库里，也是金王的库存，一旦产品不好销售，对方就会不断压价，很难控制利润状况。另外，大型零售商掌握足够的销售市场信息，一旦某种产品销路畅通，利润可观，它们随时可以要求制造自有品牌的产品而很难被阻挠，除非你的品牌非常强势。

   还有一个重要的延伸则是，当蜡烛顺利纳入国际渠道以后，“kingking”就不再仅仅意味着蜡烛的品牌，而是与蜡烛的使用和装饰相关的几乎一切产品。如今，金王已经在这么做，而且收效明显。这些所谓的“蜡烛的嫁妆”的配套产品主要用于装饰、包裹、安放蜡烛，其中包括五花八门的玻璃器皿、金属器皿、陶瓷、塑料、香料、蜡油、鲜花等等。他们可以把漂亮的贝壳标本放在蜡烛里，再把蜡烛放在玻璃杯里，然后放在染了颜色的沙堆里，周边放上漂亮的干花。事实上，每一件配套产品都能产生附加价值，并且可以延伸出一项新业务，2003年金王因此收购了山东最大的玻璃产品制造厂，希望借助蜡烛之势，把更多的玻璃工艺品销售到海外市场。金王出口的业务中，非蜡烛产品的销售已经上升到30%，显然，如果操作得当，这一数字还会上升。

   最后的延伸则是涉及精神内涵，但是它却很可能是金王在国际市场树立竞争力的最关键的一环。（可以想一下，中国制造最多的人造水晶，为什么不如SVAROSIKY？制造最多的陶瓷，为什么不如日本瓷制餐具？因为水晶和陶瓷只是商品的载体，顾客购买的还有载体表达的艺术情趣和审美价值）。对于金王来说，它逐渐从一个“蜡烛制造商”延伸到一个“时尚生活情趣甚至生活艺术的供应商”，只不过使用了蜡烛作为载体，这将是截然不同的两个商业概念。事实上，这种延伸在金王的样品展示间里已经可以清晰地感受到，人们能想像到许多视觉、形体、情调和艺术体验，比如你可以看到20种水果、圣诞老人、京剧脸谱、酒杯、吊灯、茶壶、木桶、乐器……你得承认，它们都是蜡烛，但又不完全是蜡烛。

   三、拓展

   潜在的竞争仍然在威胁着金王，它必须快速稳定地拓展。在国际市场，最大的蜡烛制造商美国Blyth公司，销售收入为17亿美元左右（是金王的22倍），该公司在美国市场占有超过80%的市场份额。即便在中国市场，也有诸多对手紧随其后，有数家浙江蜡烛制造商的销售收入逐渐逼近金王。因此，无论是在亚洲或者国际市场，当销售规模和品牌价值并不是足够强势之时，作为上游的金王，暂时还处于对供应链下游的较大依附性。

   由于参与国际供应链的游戏中，深刻体验到销售渠道的商业价值，金王集团更像是一个向商业领域拓展的公司，而不是一家向工业领域拓展的公司。换言之，金王希望逐渐夺得在供应链下游渠道上的控制权。

   金王首先逐渐将它50%的制造业务外包出去，主要精力集中在创建自主产权和设计的著名品牌，以及建立牢不可破的国际销售系统上，而将多数产品包装业务以极低成本外包出去，有时候甚至会委托给周边农村一家一户的村民包装，村民很乐意找到了工作，而且赚了钱，这种极其低廉的“中国人造”方式将在一段时间内同样是金王的竞争力之一。

   如此一来，金王将是一个品牌和销售带动型的公司，而不单纯是一个制造商。公司为此专门进行流程重组，组建了6个专业的销售部，销售部平均每月去国外巡回一次，轮流参加各种展览会，寻找新的渠道伙伴，拿到定单者将获得奖金。

   另外，为了加大在海外拓展的力度，金王已经向商务部申请在海外设立多家办事处，主要目标是寻求更多的销售终端的支持。同时，为了避免单一市场的风险，金王自2001年开始拓展国内销售渠道，并且初现成果，该公司已经建立26家专卖店，每天销售超过18万元的蜡烛产品，同时计划在五年内开设500家连锁店，金王期望中国营销渠道的逐渐壮大，能够缓冲对国际供应链的依赖性（2003年9月，金王曾独自应诉美国政府的反倾销诉讼成功，获得美国政府给予中国蜡烛制造业唯一的低税率“绿色通道”，如果应诉失败，金王每年97%的出口业务显然会遭遇打击。）

   金王在中国市场的拓展也带有明显的“渠道情结”，这包括在山东境内独家分销代理包括U2、G2000、PORTS等品牌在内的服装；销售代理包括北汽福田、现代等公司的汽车；与正大集团共同投资在青岛的易初莲花超市；计划成立一家专业物流公司等等。上述计划无不显示出金王在销售渠道方面（供应链的下游控制权）的兴趣，这就难免不让人猜测，未来在国际市场出现的“kingking”品牌商品是否还只是蜡烛和配套产品呢？金王会不会在其日益操练成熟的渠道平台上学会更多产品的销售经验呢？别忘了，宝洁公司（P&G）是从制造蜡烛起家的，现在它拥有300多个独立品牌。

   当然，无论金王最终拓展成为一家什么样的公司，它在国际供应链条上的游戏都逐渐遵循了一个规则：首先入围，然后扶植品牌，品牌成熟后，公司面临的是销售渠道、销售方式的重新塑造，也就是说它将以什么样的速度，什么样的成本，什么样的规模完成销售任务，这将直接决定金王在国际供应链上的位置、角色、以及权力。