将商流与物流合二为一

青岛富成物流有限公司是一家注册物流公司，主要为客户提供生产性物流服务。下面介绍一下富成物流给某橡胶企业(以下称A企业)所设计的物流解决方案。

　　A企业为一家大中型国有企业，随着服务竞争时 -

代的到来，A企业原本适用的经营方式和管理模式正在逐步显现出它的不足之处。主要表现在以下几个方面：

　　1. 产品物流系统较为混乱，采购、生产和销售难以实现一体化运作，无法为客户提供更优越的物流服务，没有充分利用已经建立的物流渠道。

　　2. 销售网络从广度来看覆盖面不够，较为狭窄，从深度来看渗透力不够，只涉及到一级代理商为止，对终端客户没有形成控制力。

　　3. 产品经销商对A企业的忠诚度不够，成为A企业销售上的一大隐患。

　　4. 品牌知名度不够，市场影响力不强。

　　这些问题的出现正是A企业公司的管理体制、销售模式和经营理念与服务性经济不适应的具体表现。

　　解决方案：

　　富成物流建议A企业进行了以下几方面的改革，逐步解决以上一系列问题

　　(一)仓储设置。A企业总体上形成以青岛为中心仓库，各异地仓库为配送仓库的总体格局。

　　1. 中心仓库包括原材料仓库，轮胎仓库和车胎仓库。因为原材料和产品生产紧密相连，因此，考虑将原材料仓储设在厂区内，由A企业公司派人管理库存。由原材料供应商直接将原材料送到A企业。轮胎仓库和车胎仓库总面积估计需要8-12万平方米，采取外包给富成物流，根据A企业公司的需要和实际操作经验，富成物流计划按以下要求配备中心仓库：

　　(1)所有库内地面均采用无尘漆处理，保证库内货物的清洁卫生;

　　(2)装卸平台配备液压升降平台，提高集装箱车装卸货物的效率;

　　(3)建造1万平方米的高架辅助库，高度7米;

　　(4)库区内接通DDN专线，配备电子扫描无线传输系统;

　　(5)配备进行专业轮胎企业的叉车2-3辆。

　　2. 各异地仓库设置。根据A企业公司的销售量，在全国划分六大异地仓库即六个区域配送中心，各配送中心负责本区块的产品配送。

　　各仓库通过两种方式来设立：

　　(1)整合、收编该大区内一级代理商的仓库，由富成物流进行管理和配送;

　　(2)直接由富成物流在设库当地选择合适的仓库作为配送仓库，并由富成物流进行库存管理和配送管理。

　　(二)运输供应商管理。目前，A企业公司内有多家运输公司在共同承运A企业的货物，一方面导致A公司对运输公司管理困难，服务水平参差不齐;另一方面，由于订单分散化，难以实现规模经济，人为的增加了物流成本。改革后，A企业公司将所有干线运输和异地区域配送的业务统一外包给富成物流，由富成物流进行物流资源的整合。

　　加强物流信息化，建立以条形码为核心的信息系统

　　为了配合A企业公司的发展，富成物流根据A企业公司对条码的要求，投资开发物流管理系统。该系统包括调度管理系统和仓储管理系统两大部分，适用于总部物流中心和各导师地配送中心。

　　改革现有销售模式，逐步取消一级代理商

　　A企业现有的销售渠道主要有两条，一条是由A企业直接送货到汽车配套厂或自行配套厂，另一条是A企业送货到各个一级代理商仓库，再由一级代理商仓库配送到下一级代理商或终端用户，这样的销售模式削弱了A企业的竞争力。

　　鉴于以上原因，富成物流建议A企业建立集商流、物流为一体的销售模式。将销售点设在各异地配送仓库内，销售系统和物流系统相互独立，各异地销售处人员接受总部销售处的指令，各异地配送中心接受富成物流总部的指令，富成物流总部接总部销售处的指令。异地销售人员接受各代理商和终端客户的订单，由异地配送中心直接交货物到代理商的下一级客户或终端客户，在此过程中逐渐打响A企业品牌，做好A企业服务，最终实现终端客户直接向A企业下单，淘汰中间代理商。

　　经过以上各项改革，A企业有关部门的功能实现了转换，出现了异地配送仓库为配送订单而存货，总部物流中心为各异地仓库的安全库存而存货，生产线为总部物流中心的安全库存而生产的状况。

　　专家点评

　　“二流合一”的妙处

　　一、任何的变革都会对原来的体系产生影响，对原来体系中的元素(即人和生产资料等)会进行重新分配和安排，A企业公司的变革当然也不能例外。

　　1. 富余人员问题。富成物流通过两种途径解决：

　　(1)从富余人员中培训选拔出一批作为A企业的客户服务人员，来解决A企业因销售网络扩张而造成的销售人员不足问题;

　　(2)其余人员纳入富成物流的管理体系，由富成物流进行重新招聘、培训，由富成物流解决其就业问题。

　　2. 富余的生产资料。富成物流采取买断或租赁的方式将这些生产资料转移到富成物流。

　　3. 在A企业运作的其他运输车队。采取能淘汰的淘汰一批，由于某种原因难以淘汰的，将这些运输车队纳入富成物流的管理，由富成物流来保证其业务量。

　　二、由于在各地建立了商流和物流一体化的异地配送中心，实现了以下效果：

　　1. A企业的服务可以直接影响到终端客户，可以使A企业摆脱代理商的制约，将生命线控制在自己手里;

　　2. A企业的物流效率更高。对所有客户基本可以实现自确认客户订单后两天内到货的承诺，部分客户甚至可以实现当天到货，这将大大有利于A企业的销售，有利于缩短资金周转周期;同时，有效提高了对高频率、小批量的零散订单的履行能力，为改革现行的代理制度奠定了基础，使A企业向终端客户的配送成为可能;

　　3. 为解决A企业销售通道狭窄的问题提供了现实条件，有利于A企业的销售渠道从广度和深度上进行拓展，从而达到A企业的直销网络覆盖到终端客户的目的;

　　4. 通过稳定部分车源进行异地配送，在车辆上和各异地配送中心做广告等方式，使A企业的品牌深入人心，从而在全国范围内打响A企业的品牌;

　　5. 将异地配送仓库设在配套厂周边，大大提高了A企业公司对配套厂的配套能力，缩短A企业的服务响应时间。

　　三、由于建立了高效的、以条形码为核心的物流系统，各异地配送中心和总部物流系统形成了对接。

　　一方面使A企业公司决策层可以随时了解总部物流中心和异地配送中心的实时库存，从而保证库存的最小化，降低库存资金积压;另一方面最大程度缩短了信息交流时间，减少了信息交流成本。

　　四、由于实现了销售物流统一外包给富成物流，一方面降低了A企业公司的管理难度;另一方面有利于实现物流的规模化效应，为降低物流成本提供了有利条件。