钢铁行业ERP实施状况及解决方案分析

  
钢铁企业是连续的流程型企业，钢铁的生产是连续和离散混合、物理变化和化学变化混合的过程，工艺复杂，生产条件严格，并且是多工厂联合生产，生产设备多，自动化程度比较高，有大量的自动化设备、数据采集系统和检验系统。
钢铁行业的这些特点决定了钢铁企业的信息化具有其自身的特点，即不仅要进行业务层的系统建设，还要考虑底层与设备相关的控制和生产管理系统。总的说来，可以用五个层次模型来说明：位于最底层的一级和二级与生产设备结合紧密，包括整个生产线的过程控制和单体设备基础自动化，是整个钢铁企业信息化的基础。三级系统是进行生产作业的计划、执行与监控以及生产实时数据的采集和管理。四级针对钢铁企业业务层面的管理，以ERP为核心应用，还包括CRM、SCM、电子商务等业务运作管理系统，在现代企业管理理论的指导下，通过信息系统把先进的管理理念和方法固化下来，对企业的内、外部供应链进行系统、高效的整合和管理。五级在整个钢铁企业IT层次模型的最高层，对应用系统提供的大量业务数据进行挖掘、分析，得出分析建议，为企业管理层的科学决策提供坚实的基础。
目前我国钢铁企业在一级和二级都有了一定的积累，有的已经达到比较高的水平，虽然不同钢铁企业的具体自动化程度有所不同，但从整个行业看，基础自动化、过程自动化在钢铁企业中得到了广泛应用，并伴随自动化技术的发展而逐步加深。四级的ERP是各企业信息化建设的重点。
ERP与流程的优化可以说是相辅相成，互为条件的。ERP系统之所以能够帮助企业提高管理水平，就是因为它改变了企业原有的不合理的业务流程，去除了无效作业，提高了业务流程的效率。
因此，在大多数企业实施 ERP系统的过程中，都要经历业务流程重组(BPR)或者业务蓝图设计的过程。在该过程中主要是找出企业现有的业务流程存在的问题，并规划企业未来的业务流程。由于钢铁企业业务流程复杂，在ERP系统的实施过程中，流程管理成为其中的重点和难点。钢铁企业的管理水平一般较低，在业务蓝图设计阶段的工作难度和工作量都较大，同时由于一些客观因素的限制，在初期的业务流程的改进并不是彻底的。因此，对于钢铁企业来讲，他们更适合持续的业务流程改进。
基于工作流的钢铁行业ERP框架
一个钢铁企业最基本的结构如图2所示，是由战略、组织结构、业务流程和信息技术平台四部分组成。战略是决定一个企业成功发展的最关键因素，处于框架图的最高点。在此基础上建立符合企业战略的组织结构和业务流程。企业通过流程为客户创造价值，为自身创造利润，从而实现其战略目标，因此流程是公司战略实现的基础，也是公司业务层面的全部涵盖。
组织结构与业务流程是企业结构的核心，二者相辅相成，互为条件，并且需要信息技术平台的支撑。信息技术平台作为一个企业的基础设施，是信息时代企业参与竞争的根基，因此处于分析图的最低端。在信息时代，组织的高效运作，流程的高效运转，都离不开信息技术的支持，信息技术当前已经成为众多先进企业创造竞争优势的极为重要的手段。在这里定义为ERP系统。
产销一体化由销售预测、销售计划、销售合同(订单)，到生产计划和生产订单，具体到从铁矿石、煤和焦炭进炉，经过炼铁，炼钢和轧钢，最终到成品钢材入库和发货。这是钢铁企业主流程的核心业务，是价值创造的本源。产销一体化的实现需要一个相应的物料保障体系：大宗原燃料、各种材料和备件的采购和供应体系，产销一体化各环节所必须的物资管理体系(入库、出库和库存盘点)，各种物料的计量体系和各种物料的质检化验体系。物资采购供应和过程管理是产销一体化在物流性质保障上的体现，计量管理是物流数量保障上的体现，而质量管理是物流质量保障上的体现。我们把三者合在一起，称为供应链物流体系。
物料的最本质特点，在钢铁行业，是从消耗到生成的一个化学变化：矿石经过铁水、钢水和钢坯变成成品材。在这一物料转化的过程中，最基本的转化手段，转化载体，或者说承载体就是设备(包括设备延长线上的零部件、工装具和厂房结构物)。
钢铁企业是最明显的资本密集型企业，所谓资本密集就是作为固定资产面貌出现的设备。设备作为固定资产有一个形成、转换、使用、维护和改造提升的周期性过程。这一过程我们称之为设备的生命周期过程。钢铁行业比较特殊的一点。
在物流之外，与物流同步相生相伴，还有一个资金流。资金流是任何企业一个不可或缺的血脉。
以上四方面构成了钢铁企业的循环系统，也是我们构建ERP系统中工作流模型库的基本内容。而在基于工作流的钢铁行业ERP系统中，我们特别关注于业务流程的管理，即业务流程在ERP系统中是如何得到有效的管理。
我国钢铁行业实施ERP的对策探索
1.加强企业变革管理
管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程,并非是单纯管理手段的更新,同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统,会涉及到员工的工作利益和性质的改变,导致来自员工的抵制行为,引发ERP实施中的不少问题。因此,加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。
2.谨慎地进行业务流程重组
在实施ERP之前,企业都提出要进行业务流程重组(BPR)。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。BPR所要求的是彻底的重组,对企业的冲击会很大。BPR需要改变企业原有的业务流程,改变企业多年来已经形成的习惯做法,包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验。这势必引发一系列问题,给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次,BPR除了涉及到业务流程,还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面,也加大了它的实施周期。在BPR的发源地美国,实施成功率只有30%左右。所以在实施ERP之前去实施成功率很低的BPR,这无疑增加了整个ERP实施的风险。
3.发挥咨询的作用
对于许多钢铁企业来讲,都十分缺乏有关ERP实施方面的经验，这时就需要咨询服务商的介入。最好的办法是请一家咨询公司对本企业的经营管理现状进行一次咨询诊断,由他们提出管理创新和企业重组具体内容并帮助设计出理想的管理模式。这样做应该说是可以达到事半功倍的效果,绝对比自己做要好上百倍。同时咨询公司的咨询顾问作为独立客观的第三方身份出现,处于一个中立的地位,可给出合理的建议及解决方案。