内控体系的建立与完善

再好的制度和流程，也必然需要严格、合理的考核。科学、客观的考核体系的建立及实施，是内部管控的核心和保证。

　　如果单独从财务体系解说药店内部管控体系的话，一般可以分为:1.流程相关风险点及相关财务报表科目，2.流程示意图，3.控制矩阵，4.职责分离指引表，5.授权审批要求。根据这些流程，每个公司根据自身的工作情况，均可编制一套完整的内部管控制度。

　　不过，如果深层次地讨论药店内部管控体系所涉及的内容，就要从制度的设定及流程的控制开始研究。

　　管控的内容

　　医药零售连锁的内部管控主要包括库存管理控制，销售管理控制，采购管理控制，财务管理控制，人事管理控制，资产管理控制，合同、公章等的管控。

　　库存管理控制主要是关于库存合理性的跟踪，退货管理、日常库存维护，包括质量、验收、养护出库等;库存管控的控制点主要在于是否有规范的库存管理流程，门店是否合理“点菜”和安排库存，采购部是否能及时补货，从而避免门店因担心缺货而加大门店库存量。公司和门店的库存大部分是根据周转天数来考核，销售额大的门店销售周转天数往往越少，销售额小的门店周转天数越多，所以按照周转天数考核门店库存必须根据门店的销售规模来设定。有些大店，特别是加盟店，往往设定资金上限来进行库存监控。

　　销售管理控制主要是关于营销体系的建立、价格体系、现金管理、门店日常管理、门店规划、门店市场调研、门店安全管理、门店质量管理、门店商品引进及退出、门店考核及培训、陈列动态管理、门店服务等，其控制点在于执行力。

　　财务管理控制包括授权体系(费用、报销)、预算管理、资产管理、现金流、票据管理、审计报告、财务章管理等，其控制点是全面的预算管理和完善的授权体系。

　　人员管理控制则囊括了员工招聘、重要岗位设置、薪酬体系、考核体系、培训体系等内容，其控制点在于是否有合理的薪酬体系、考核体系及岗位人员设置要求。好的企业特别是外企，岗位要求的职责非常细致，人事部根据人员要求招聘，然后用人部门进行二试，岗位人员基本可以满足。

　　采购管理控制包括供应商审核、商品引进评估体系、商品淘汰体系、采购库存管理及账款管理，相应的控制点在于新品引进及淘汰机制是否完善、缺货率及库存考核。

　　资产管控的内容包括固定资产、无形资产(品牌管理)、低值易耗、办公用品等。

　　合同、公章管控则是包括授权体系、合同审核及签订流程等。

　　 



 

　　把握的重点

　　一、建立标准化组织框架和运营体系

　　控制点:简洁化、可操作

　　以“六统一”为根基，通过建立标准化体系，进行运营、整合、购并;

　　根据市场情况，重新梳理新的组织框架，突出扁平化、一体化，明确各部门职能;

　　进行人力资源激励及考核创新，建立与绩效相关的考核激励机制，大力压缩管理人员比例，降低管理成本，实现用工机制的创新。

　　二、建立创新型商品管理体系

　　控制点:以市场为导向

　　通过搭建零售分销平台，对区域总代、自有品牌、分销总代品种、其他战略伙伴工业品种以及价格优势品种、部分特新商品，实施对零售公司以及区域零售终端进行分销;

　　实施品类规划，根据顾客需求及消费情况，对商品实行引进及淘汰机制，建立标准化的评估体系;

　　大力发展自有品牌、总代总销产品;

　　拓展DTC商品。

　　三、建立创新型培训体系

　　控制点:以顾客为中心，简单、实用

　　通过购销活动向每个顾客提供美丽与健康的方案，对店员进行美容及健康(营养)方面的培训;

　　要对从待客技巧的基本要点到商品知识、销售方法、咨询解答，以及使用商品达到的目的等进行培训，而且这些培训要脱离纯粹的药理、医理方面，以便使店员面对顾客时能浅显易懂地将问题解决;

　　待客技巧就是倾听顾客的烦恼诉说，然后给予贴心建议;

　　商品知识及销售方法就是专业化营销，专业化营销不但要求懂得顾客的基本症状，而且要有组合销售能力;

　　引进差异化商品及不同的陈列培训方式。动态陈列调整是门店店员的必修课，要使门店店员懂得陈列技巧，使之利用到实践中。

　　对市场部的营销和品类规划的培训，也是非常重要的。品类规划的重要目的是通过引进新品、淘汰滞品、品种组合及相关陈列，达到整体销量的提升，而不是让一品独大，其他减少。实践证明，同一条商品线，不是品种越多销量就越大，而是需要根据顾客对价格、品牌的需求，提供适当的品类。

　　四、建立创新型营销体系

　　控制点:常态化、差异化、核心价值

　　营销体系可以分为专业服务营销、会员制营销、价格营销及周末营销、日常营销、新品营销、节日营销、重点品种营销、社区营销等;

　　在专业营销的基础上，做好精准营销与会员制营销，比如:价格营销，消费时点营销(便利营销);

　　通过开发会员制数据库，共同研究顾客并管理顾客忠诚度，实施精准营销;

　　结合POS机处理，给予铺货、陈列、促销等支持;

　　突破传统的单品买赠，实施品类营销;

　　五、建立标准化VI体系及动态的陈列管理

　　控制点:动态化、标准化

　　建立标准化VI体系，实施统一的品牌形象;

　　建立动态化的、标准化的陈列管理体系，实施商品陈列排面管理 、畅销商品保护管理、商品利润的控制管理;

　　做好货架管理与空间管理，适当时候引进专柜及促销人员，改变药店传统的赢利模式和用人机制。

　　六、建立标准化开店、关店管理体系

　　控制点:标准化

　　建立标准化开店流程，设立开店经理制。这一制度在许多成熟的大型连锁非常盛行，也就是说在开店前期，从选址、装修、商品引进、销售定位、人员招聘等所有前期工作，直到前期工作完成，全部交给开店经理，他在这段期间根据相关制度及授权，行使总经理的权限，这样可以避免因相互扯皮，工作职责不分造成的损失;

　　建立标准化的关店流程。开店容易，关店难，如何关好店也是一门学问，关店也是考验部门流程是否简洁流畅的重要一环。

　　对于亏损店，要进行个性化的支持、评估，但还是达不到目标的，实行迁址或关店。

　　七、建立标准化加盟管理体系

　　控制点:严格实施、与直营体系差异与互补

　　对一些直营与加盟并行的企业或者单单发展加盟的企业来讲，建立加盟准入及淘汰机制是必不可少的。

　　建立标准化的加盟管控体系并建立简洁、合理的流程。我们不单单只赚取品牌管理费和配送费，还要通过规模的扩大，降低公司整体的采购成本及运营成本。达到这些目的还不够，我们还要输出服务及咨询，为加盟店提供一整套运营及服务方案，从而建立一整套完善的加盟体系。

　　结语

　　从医药零售连锁内部管控及门店的内部管控分析，我们要抓住流程中的关键把控点，我们要分析流程中哪个是关键点，关键流程中又有哪个是把控点。流程要简单，易操作，千万不要制度一大堆，操作起来繁琐、复杂。

　　众所周知，企业刚开始发展时，创始人的领导力非常关键。在这期间，没有正规的流程和制度，但靠创始人的领导和指令，却取得了成功;不过，当企业发展到一定规模，除非创始人的能力特别强，否则必须要有科学、合理的制度和流程及内部控制，否则企业的衰败就会不可避免。