回眸哈萨克斯坦公司曼格什套项目经营管理创新历程

两年前，在国际金融危机蔓延时，中国石油审时度势，果断决策，与合作伙伴哈国油气公司联合收购曼格什套项目。这是中国石油抓住机遇，应对金融危机冲击，实现海外业务规模化和跨越式发展所收购的最大在产项目。

　　两年来，曼格什套项目通过创新经营管理，实现从一个大“车间”向国际化经营型公司的转变。当初又老又破的油田，如今焕发青春，产量创17年来新高，回报远超预期，合作双方均非常满意，成为中哈油气合作的又一丰硕成果。

　　改造管理模式，构建国际化公司框架

　　接管前，曼格什套项目的发展规划、管理决策、财务经营和销售采办全部由原股东在阿拉木图总部掌控，千里之外的阿克套拥有6000名员工的公司法律实体，实际上就是一个庞大的生产车间，简单执行总部命令。两大主力油田开发时间均超过30年，综合含水率达到85.9%，产量处于快速递减中。原股东对基础设施投入严重不足，使得油田维护困难，事故隐患随处可见。面对公司的管理状况，如何在接管后实行高效的等权管理，是摆在新管理层面前的重大问题。

　　2009年11月接管后，新管理层将日常管理决策前移到阿克套，开始按照国际化经营公司改造管理模式。

　　首先，是按照新股东协议规定的公司架构进行改组，实现组织再造。公司组建采办与销售部门，建章立制和招兵买马，迅速开展工作，没有因为主要材料设备采办供应不及时和原油外输不畅通而影响生产，原油销售实现较好净回价和经济效益。同时，这个公司强化财务和计划部门职能，使其分别承担起公司财务管理和战略预算管理工作。精简机关部门和二级单位，大大提升管理效率。

　　其次，是将交割前商定的管理流程批准实行，实现流程再造。交割前，中哈合作双方按照50对50等权管理原则，提前完成55个新工作流程和制度的编制、修改与完善，建立有效的公司治理架构。中方管理层经过与哈油三轮系统讨论，双方就流程和制度全部达成一致。这些流程由中方起草，贯穿着中国石油的管理理念和思路，凸显“以合资公司为平台、中方主导”的管理原则。

　　再次，是推行新的经营管理理念，实现观念再造。接管之初，受原管理模式所限，员工没有经济效益和成本控制概念，主要任务就是组织完成油气生产任务。新管理层积极培育上产增效、技术创新和成本效益管理的先进理念，通过深入基层站队广泛宣传和多渠道多层次沟通交流，使稳产增产和提高效益才能惠及员工的理念深入人心。中方管理层遵循中国石油低成本发展战略，在日常管理中将预算指标分解到各单位，严格控制成本支出，节约使用，在工作实践中使员工自觉做到成本控制。

　　创新基础管理，植入现代管理理念

　　为尽快摆脱被动的生产局面，实现上产增效，中方管理层充分利用合资公司平台发挥主导作用，确定“保持生产稳定、保持经营稳定、保持队伍稳定”和“确保资金安全、确保合同安全、确保生产安全”的工作目标，对公司管理体制中存在的问题不断探索和研究，大胆推进管理创新。

　　只有让哈方管理人员率先接受先进的管理方法才能起到良好的示范作用。公司聘请知名管理咨询公司对管理和业务流程进行诊断，对中层骨干进行现代管理理念、工具和方法培训，逐步在中层部门经理和骨干中树立了战略管理、流程管理和预算管理的理念。

　　对于普通员工，加大培训力度，全面提升业务能力、商务能力、管理能力、外语能力和文化融合能力五种能力建设。公司外派5批共计70多人赴中国石油接受新技术新工艺培训，往俄罗斯派送20多人次参加技术学习，开拓了技术人员的视野，为引进中国石油新技术新工艺做了铺垫。

　　公司还引入国际先进的员工能力评价工具，在改善管理的同时提升了员工素质。

　　开源同时节流。为改变原先粗放型管理模式，新管理层进入公司后，以建立预算管理体系为突破口，结合2010年和2011年预算编制，首先对2010年预算进行重审，在初步了解主要服务商价格的前提下，重新编制2010年预算，比原股东批复的预算减少资金支出1.5亿美元。公司将预算进一步系统优化和控制，没有效益的措施立即停止，没有效益的工作坚决不干。

　　新管理层积极建立有效的招投标和物流管理体系，打破垄断，努力建立竞争机制。接管以来采购招标共节约资金2200万美元，在钻井、物资供应等领域初步显现竞争态势。

　　两年来，公司在成本控制方面积极优化投资项目，严控费用支出，与强势承包商斗智斗勇，打破原服务公司员工和项目公司员工多年来形成的“一家人”的心理合同模式，大幅削减服务价格，节约投资和费用支出近4亿美元。

　　新管理层高瞻远瞩，引进战略管理，成立战略管理委员会，编制2011年至2015年业务发展规划，提出富有挑战性的目标。在此基础上，形成公司发展战略，并从2011年1月开始，逐月逐季度检查回顾并推进战略实施。

　　经过两年努力，曼格什套公司管理体制实现从粗放型到精细化的转变，管理流程逐步规范，等权管理习惯成自然，现代企业制度初步建立，管理效率和经营水平显著提升，企业生产经营步入良性和快速发展道路。

　　融合拉近距离，创造和谐发展环境

　　曼格什套项目员工近6000人，其中中方员工仅51人，而在公司中层管理人员中中方员工占50%。加之连续几年来周边其他油田的不稳定因素影响，在接管之初，一些哈方员工不能理解，产生了一些消极想法和波动情绪。

　　公司新管理层以身作则，相互尊重，经常沟通，在主要生产经营决策和目标上保持一致，保障了股东确立的主要目标得以实现。在用人方面，择优选拔哈方年轻骨干，消除了他们认为凡是主要岗位都由股东外部指派的顾虑。项目同时要求中方员工多了解哈国文化、多熟悉哈国习俗、多学习哈族语言、多结交哈族朋友，鼓励中方员工“本地化”。中哈方员工经常交流，促进了企业内部的文化融合。同时，优秀哈方员工还得到珍贵的外出培训学习机会。公司多次派遣中层管理人员到中国培训、考察，为在工作中增进合作、提升效率打下了基础。

　　为更好地融入当地社会，公司积极参与支持当地公益活动。两年来，公司为当地道路维修、文化宫建设、二战老兵捐赠等累计支出约2000万美元，树立了良好的社会形象。同时，选派19名中学生到北京、西安等石油院校学习，主动与哈国主管部门、州政府、当地社区及员工工会等各利益相关方建立良好的互信协作关系，为今后发展营造了和谐氛围，创造了良好的发展环境。

　　仅仅两年时间，一个具备国际化经营管理理念的曼格什套油气公司初具雏形。到今年年底，公司原油产量将达到17年来的最好水平，投资回报远超当初评价预期，受到合作伙伴哈油公司管理高层的赞扬，并要求哈油其他公司向曼格什套公司学习，树立中国石油负责任的投资者形象。