唯品会：在线奢侈有道

麦肯锡2010年中国奢侈品市场研究报告显示，在欧美国家奢侈品市场发展停滞甚至委靡的情况下，中国奢侈品市场却呈现出蓬勃发展的景象。即使在2009年全球金融危机的大环境下，中国奢侈品消费市场还是以16%的速度增长，仅稍低于前几年20%的增长水平。2009年中国奢侈品消费达到640亿元(约合100亿美元)，2010年市场经济持续向好，预计到2015年将达到1800亿元(按固定汇率合270亿美元)。届时，中国将占全球奢侈品市场的20%多，超过目前世界最大的奢侈品市场日本。中国未来奢侈品市场潜力被普遍看好，世界最高端最负盛名的奢侈品牌都争先恐后地在中国最时尚的购物区建立大型门店。

　　与其他的商品不同，奢侈品卖的不止是产品本身，更重要的是购物环境、尊贵服务等体验价值，因此在线销售奢侈品一直都被人们认为是不可思议的事情，包括当当网李国庆在内的许多业内人士都曾公开表示奢侈品在线零售有冲击品牌、物流安全等难以解决的矛盾，对其未来不看好，虽然后来当当网也加入了在线奢侈品销售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭与当当网之争，最能显现出电商与奢侈品品牌之间的矛盾。父亲节前夕，当当网高调推出市场价七五折销售天梭表活动，引来天梭极度不满，迅速发表声明，当当网上的天梭未经授权，不提供两年保修售后服务。随着网购越来越流行，互联网成为大多数传统商家的必争之地，然而对于奢侈品品牌而言，电商的低价策略给实体店带来的冲击，使得品牌商往往对其采取抵制态度。事实上，造成这种电商有情品牌无意尴尬局面的核心不是产品的问题，而是模式的问题，凭借商业模式创新迅速崛起的唯品会就是专业的奢侈品在线零售网站。

　　成长篇

　　洋模式遭遇水土不服

　　国内多数商业模式创新的原型都是来源于国外，唯品会亦不例外。早在2001年，法国的Vente-Privee凭借“会员+限时折扣+奢侈品”模式，一举成为欧洲最大的奢侈品限时折扣网站，控制着欧洲20%的奢侈品限时折扣市场，2010年收入达11亿欧元(约合101亿元人民币)，在欧洲拥有1300万注册用户。Vente-Privee的运营模式在让奢侈品网上销售成为可能的同时，也掀起了一场限时折扣模式全球复制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的启发，在法国长大的外贸商洪晓波投入2000万元，和朋友共同创办了限时折扣网站唯品会，每天早上10点，以原价的1～5折开卖各种国际名牌商品。起初，唯品会上出售的商品品牌不超过10个，网站页面上全都是诸如LV、Gucci等一线奢侈品牌的服饰和箱包。唯品会创立的三个月内，表现差强人意,销售不温不火，增长缓慢。洪晓波发现奢侈品货品只能卖库存，找货困难，消费群狭窄，增长缓慢，Vente-privee的模式和营销策略在中国遭遇了水土不服。在动辄三五倍增速的电商市场，如果无法快速形成规模，就意味着随时有可能被新进入的竞争对手扼杀，规模化的压力迫使唯品会开始尝试Vente-privee模式的中国化。

　　中国化转型

　　中国的电子商务始终都带有“中国特色”。淘宝商城的一组统计数据显示，2010年淘宝商城的平均成交价仅为145元/单。中国大部分的网民还没有足够的经济能力和习惯去网购奢侈品。正如麦肯锡亚洲区客户总监维奈·迪克西特指出，中国的奢侈品消费者平均年龄要比欧、美、日地区消费者平均年龄小20岁。他们没有足够的经济能力支持稳定的奢侈消费，尽管这群“80后”的消费者比任何一代中国人都愿意花钱提升自己的生活品质，他们愿意为了购买一个爱马仕的包包挤一个月的公车，但这样的购买力不足以让一个想在奢侈品网购领域有所成就的企业走得更远。因而Vente-privee模式中“让顾客觉得自己像LV包包一样尊贵的会员邀请”，“比原价低数千元的优惠价格”，“让头脑失去理性的限时饥渴式营销”等核心策略，由于顾客的年轻化和购买力上的差距，均无法发挥其在欧美市场所表现出来的巨大作用。

　　通过对中国市场的了解，唯品会看清了中国顾客群的特殊性，对模式的中国化有了更深的领悟。唯品会意识到，未来的5～10年，中国会出现一个和欧美市场类似的顶级奢侈品网购市场，且市场容量很大，但不是现在，现在的时机不到。由此，唯品会开始了战略调整，将重点从国际一线顶级品牌转向国际二、三线品牌，以及在中国具有较高知名度的中高档品牌，以快速实现规模化。

　　2009年3月开始，唯品会开始转以Lily、贝纳通这样的国际二、三线品牌及安莉芳、阿迪达斯和玉兰油等在国内具有广泛受众的中高端品牌为销售重心，并将销售范围扩展到服装、饰品、化妆品、皮具、家居、小家电等多种商品。转型后的唯品会搭上了电子商务的快车，不到两年已拥有将近300万名注册用户，并以10%的速度增长，每日独立访客70万，活跃用户占到1/5，2010年营业收入突破3亿元，跻身艾瑞“2010年中国B2C在线零售商交易额Top30榜单”，名列第13位，成为华南地区最大的电子商务企业，成功实现了公司的规模化战略。

　　奠定了自身行业地位的唯品会迅速得到风投的追捧，2010年10月唯品会获得红杉资本和DCM2000万美元第一轮投资，这是迄今为止国内电子商务第一轮风投最大融资金额。2011年5月，红杉资本和DCM5000万美元的二轮融资，为唯品会的新一轮发展储备了充足的资金，在规模上的优势得到加强。

　　模式篇

　　正确的战略是唯品会成功的一半，要完整理解唯品会的成功，还需要理解他的另一半——唯品会的商业模式。从顾客的角度看，唯品会是“名品折扣+限时抢购+购物体验”的组合。唯品会如何有效地将这三个方面组合在一起呈现给顾客?我们从唯品会的运营系统、营销模式和服务模式三个方面进行分析。

　　运营系统 ：线上奥特莱斯

　　唯品会上销售的商品主要是品牌商过季的库存商品，它成功凭借着“低价+正品”的优势，将自己打造成线上奥特莱斯。在名品特卖的背后，是什么在支撑着这样一个庞大的体系?

　　品牌定位——奢侈品特卖平台品牌商

　　与当当网等在线综合零售商不同，唯品会的定位是奢侈品特卖平台品牌商，为奢侈品网络特卖提供一个高可信度的平台。

　　对于奢侈品网络销售而言，最大的软肋就是如何保证正品，平台的信誉度是取得消费者信任的关键。为维护平台的品牌形象，提升信誉度，唯品会在各个环节做了一系列的动作，来保证和强化自身的形象定位。在选择供货商时，对品牌商制定了硬性指标，如规定品牌需要有200家以上的专柜或门店才可以入网。2008年12月，唯品会与中华保险达成战略合作，联合推出“正品保险”，成为国内独家为正品品牌购买保险的电子商务网站。由中华保险公司为货品提供名牌正品保险，只要发现购买的商品非名牌正品，即可通过正规的保险理赔手续，得到全额赔偿。在质量保证方面，唯品会的货品出厂前都会经过两次质检。在物流环节，唯品会创新使用商品防盗扣设计，确保商品在送到消费者手中之前不被掉包。

　　经销模式——从买手制到直线代理

　　奢侈品市场库存率低，厂家具有极强的议价能力，呈现明显的卖方市场特征，能否拿到一手货源就成为迈向成功的第一步。唯品会上线初期，由于知名度不高，加上国内厂家对限时抢购模式的概念模糊，难以得到知名厂家的支持，寻找货源困难重重。唯品会起初欲与厂家谈判网络直线代理，却得不到厂家许可。唯品会果断采取从厂家直接采购的方式，自费购买3万～5万的商品再打折放到网上卖，自己亏本让消费者受益，并借此培养顾客群。随着订单量的增长和合作的深入，唯品会逐渐得到厂家的认同，累积起了与300多个品牌商的长期合作关系。唯品会由最初的买手模式转为现在的直线代理模式，省去中间商代理的费用和风险，同时选用错开季节采购的模式，拿到最大的折扣。甚至有部分厂家为了充分利用唯品会平台的能力，专门为唯品会定制产品类型，特供唯品会平台销售。

　　库存模式——上新能力+仓储能力+物流能力

　　要在高度竞争的电子商务市场中生存，企业执行力至关重要。在国外，Vente-privee运作模式是首先确认网上订单，再通知品牌商发货，因此从下单到发货前后时间长达10天之久，然而中国的消费者缺乏耐性的特点决定这种模式在中国很难行得通。

　　为提升发货速度，唯品会改进了Vente-privee的模式，先由品牌商发货到唯品会仓库，由唯品会全权负责货品的拍摄、上架、销售、物流和售后。这种模式保障了发货速度，但在上新能力、仓储能力和物流方面对唯品会提出很高的要求，因而这些方面培养的能力，也成了唯品会构建自身核心竞争力的重要来源。

　　唯品会拥有专门的studio工作室，五个独立的拍摄间，商品运营部门员工人数有100多人，专门负责产品的线上展示及美工，其产品上新能力远远高于传统电商。在仓储管理能力方面，唯品会采用自主设计的复式货架，容量翻番。每周开售四期，限售时间一到，库存商品马上从仓库撤走，让位新的品牌，每个品牌在仓库滞留的时间不超过8天，仓库发货能力可以达到3万单/天。在物流系统建设方面，在华南地区，唯品会在广州南海普洛斯物流园，拥有占地2万余平方米的华南最大的B2C物流仓库，每天吞吐货物数百万件。在华东地区，唯品会在昆山淀山湖普洛斯物流园占地2.4万平方米的物流基地也于2011年7月正式运行。随着业务的快速发展，第三方物流已经不能满足唯品会的物流需求，继京东商城、凡客诚品等之后，唯品会也正在谋划自建物流，以最大限度减少配送时间，保证物流安全，提升作为顾客接触点的物流服务的质量和体验。

　　赢利模式——差价+佣金

　　好的商业模式一方面能够洞察并满足消费者的需求，另一方面能够为企业带来稳定的现金流和利润。企业的价值获取机制，决定了企业的发展空间。初期的唯品会与传统零售商类似，以赚取差价为主要利润来源。唯品会内部有专门的招商部负责综合考量品牌的各项指标，分配产品的最合适推广位置，以达到总体效益的最大化，网页广告暂时不作为利润来源。随着会员数量的积累，唯品会可以凭借强大的客户资源从供应商处得到更高的折扣，从买手模式转变成直线代理模式，企业的赢利模式也逐渐由差价转为向供应商收取销售提成的模式。

　　营销模式：限时限量抢购

　　完善的运营系统意味着较强的执行力，然而还需要独特的营销模式做引擎。

　　从当当网与天梭之争的案例中，我们可以看到，网络销售模式的一大弊端即容易与线下渠道产生冲突，破坏奢侈品的定位和神秘感，唯品会的限时抢购模式则巧妙避免了这一点。

　　限时限量抢购是一种饥渴式营销模式，一方面避免货源不足带来的困惑，一方面维护了奢侈品的高端定位。对于厂家而言，限时限量抢购模式，可以有效避免与实体店冲突，还可以有效提升销售业绩，同时还能减轻厂家资金压力。唯品会与每家品牌商每年合作最多不超过8次，每天10时上线新品牌，限时抢购，每个品牌特卖的时间平均为5～8天/年。由于特卖时间有限，且并非当季新品，这种抢购模式可以有效避免与实体店的渠道冲突。据统计，唯品会在短短5～8天时间里，走货量甚至超过实体店，有效帮厂家处理库存，如Lily女装曾创造在24小时内超过4万件的销售记录。过了限时抢购时间，特定品牌一周内就会从仓库中撤出，2周内，唯品会就会与厂家结算，相比于传统实体店销售模式，唯品会能够帮助厂家快速回笼资金。对于消费者而言，限时限量抢购意味着不是任何时候都有如此优惠的价格，让消费者以低价获取心仪的商品的同时还不降低奢侈品在消费者心中的高端形象，让消费者感觉物有所值，有效满足了追求奢侈品品位而消费力有限的中国年轻消费者的需求。

　　服务模式：强调购物体验

　　购物体验好坏被看做是衡量电商顾客黏性的重要指标，而在奢侈品在线零售行业，购物体验更是多数运营商的一大软肋。针对于此，唯品会重点把握各个关键顾客接触点(如网站页面及功能、呼叫中心、物流速度及服务等)，不计成本，最大限度满足顾客需求，强调购物体验，提升顾客满意度及忠诚度。

　　首先，从技术方面来说，唯品会拥有强大的技术部门，为网站系统维护及更新提供强劲的后盾。在功能方面，唯品会网站融入SNS模式，为会员提供包括品牌订阅、购物分享、邀请朋友、积分换礼等丰富的功能，将其打造成集购物、交友于一身的新型购物网站，为顾客提供最舒畅的购物环境。其次，唯品会一向奉行“顾客永远都是对的”的宗旨。唯品会内部人数最多的部门就是直接为顾客服务的客服部。客服部基于完善的客户数据库，以最快的速度和最佳的服务处理顾客投诉及反馈问题，为顾客提供优质的售后服务。再次，对于与顾客直接接触的物流系统，唯品会通过设定严格的考核指标对相应的物流合作方进行考核，控制物流人员的服务质量，给顾客专业、及时、放心、舒心的签单体验。通过建设和完善现有物流系统，提升物流速度。唯品会正在筹划自建物流系统，将包装、配送、顾客体验向标准化发展，以规避第三方物流服务差异化的影响，进一步提升顾客的购物体验。

　　在业内均不看好的情况下，唯品会在奢侈品在线零售领域迅速崛起，其成功经验值得学习。其实，我们发现唯品会的成功路径并不独特：洋模式原型——水土不服——中国本土化——短时间内规模化——风险投资加入——练内功提升核心竞争力，强化壁垒——成为业内领头羊。这是中国大部分电子商务企业的成长路径，没有人能在一开始就制定出正确的战略和完整的商业模式设计，正确的战略和适合的商业模式都是在试错过程中不断调整和磨合中逐步构建的，差别就在于企业的反应速度和对反应时机的把握，或许这才是我们得到的最大的启示。