如何有效推进钢贸企业文化建设

    构建有效稳定的业务团队，不断优化企业内部的组织结构，建设良好的企业文化，形成具有向心力的价值导向，在广大员工的意识层面上树立一根对企业全面认可的标杆，是许多钢贸企业在不同的发展阶段亟待解决的根本问题。那么，该如何有效推进钢贸企业的文化建设？
企业文化建设的内涵
    一个企业，要建设好企业文化，就必须弄明白什么叫企业文化、什么才是好的企业文化和如何建设企业文化这三个大问题。
    企业文化是指在企业内部形成的具有不可复制性的价值导向。它以精神养之，辅以制度管之，犹如人体里的血液，是企业的生命源泉。
    从来没有人能给“好的企业文化”进行全面地定义。一切有助于企业内部团结、融洽、真诚协作，有助于企业规模扩展，提升企业市场占有率和市场美誉度的文化，都是好的企业文化。只要是好的企业文化，都会在一个企业里体现出许多优秀的细节。比如：它首先能让一个新员工进入企业第一天就知道什么言行是企业提倡的，什么言行是企业绝对禁止的；企业的生涯规划或目标是什么；企业要将员工带往哪里；企业的行政架构是怎样的；企业内部的日常任务是如何分解的等等。
    有些企业家为了建设自己理想中的企业文化，可谓是费尽心力“多年磨一剑”，结果却与自己的理想大相径庭。究其原因，就是在企业文化的推行过程中，没有重视广大员工的意见，没有跟员工进行足够的交流和沟通，而是一直在自我陶醉地盲目推行自以为最好的企业文化，甚至是利用公司的奖惩制度去强制执行；或错误地认为，建设企业文化就是制定一些标准和行为准则，然后像分解公司的任务一样强制大家执行。结果，这种所谓的企业文化，完全只是老板或极个别领导的意识体现，从本质上看，它更趋近于公司的管理制度。这样，最终会导致员工的积怨日深，做事消极，工作效率低下，这种不良的团队氛围必将导致一种恶性循环的局面。
    笔者曾经接触过众多钢贸公司，在一些钢贸公司里，刚一进门就立即有张笑脸迎接你：“您好！请问您找谁？”“哦，请您这边坐，喝杯茶，稍等一会儿”……
    与之相反的则是，在一些钢贸公司里，员工僵硬的面容、毫无热情的动作，给人一种“只剩半条命”的感觉。而让人震惊的是，许多大型钢贸公司都是这样，反而在许多中小型钢贸公司里，还能看见好的服务态度。
    其实，仔细想想也没什么吃惊的。许多中小型企业在创业阶段时管理就做得很到位，所以发展速度快。但是，这些公司一旦跨入大型企业行列后，管理上就开始跟不上了，或者最高领导根本就没有足够好的管理思路，以至于“盘子大了容易散”，造成了企业的“发展瓶颈”。
如何建设好企业文化
第一，先给企业定位，然后确定目标方向，形成口号或警语。给企业定位就是在行业里找出自己的坐标，让公司成员一看一听就知道我们的企业现在处在什么位置，或者发展到什么阶段，知道企业自身的优势和不足。确定目标方向，就是要让员工知道企业要将他们带到哪里，达到什么高度，对员工自身有什么样的价值。口号和警语最好由员工们自己思考出来，聚合大家的智慧。
    第二，制定符合社会公德和职业道德的价值导向，在导向下由员工参与制定日常行为准则。制定企业的价值导向实际上就是树立好价值观，再直白一点就是“得失观”的问题。尤其是对要走品牌化道路的企业来说，可能要牺牲一些眼前的利益，这算是对企业家的一种考验。
    值得一提的是，企业除了给员工分配本职工作外，还应该考虑鼓励和奖励员工多参与非本职工作。
    在大多数企业里，老板总是给那些承担了很多非本职工作的员工很多的精神奖励，但从不在物质上有任何表示，这样单一的价值导向又怎能让员工们长期发扬互助与奉献精神呢？总结来说，就是领导人必须创造一个环境，在这个环境里非本职工作的价值是以合理奖励的方式被承认的。
    第三，围绕提高员工的忠诚度和对企业的认可度做细致的工作。
    这包括的内容很庞杂，比如：
    1.　区别于其他公司的福利发放方式。
    2.　定时的部门轮流培训和学习机制。
    3.　领导人能为员工承担本职和非本职工作扫清障碍。
    4.　处理好所有合同关系下和部门考核制度下的兑现事宜。
    5.　不让需要废止的制度继续拖拉。
    6.　设定环境或条件，让员工感受到作为企业主人翁的意义。
    7.　领导人对下级的意见和建议是否采纳有没有明确的公示，理由是什么。
    8.　企业怎样表述对新员工的价值认定和对离职人员的价值认定等。
    鉴于以上所述，作为企业最高级别的管理者应该清楚地知道，当企业发展到一定规模后，必将由做生意型的小公司向做品牌型的大中型企业进军，领导者自己应该清楚什么是做生意，什么是做企业，这两个完全不同的概念究竟区别在哪里，从而把个人精力从创业时事必躬亲的烦琐事务中解放出来，进而做好企业的掌舵人。如此，才能更好地将企业建设成可持续发展型的优秀企业。 （夏翔）