美邦剥离电商：“最后一公里”的痛

2011年9月29日,美邦服饰发布公告称,由于电子商务在诸如物流配送、营销资源和信息系统等方面的资源配置所需投资非常巨大,前期财务风险不可控,盈利难以保障,决定停止进行电子商务业务平台—“邦购网”的运营,原先的网购平台将交由控股公司华服投资打理。

　　剥离“邦购网”,对于上市公司美邦服饰具有战略性保护作用。电商业务需自建物流,是烧钱业务,美邦公告称投入电商的相关费约合6000多万元,这与动辄百亿计划出手的京东商城相比,只是杯水车薪。从我国服装网购规模和增长率来看，2011年?2012年必将面临一个调整期,美邦在这个调整期如果冒然投入短期不可回报的物流配送、营销资源和信息系统等,势必会拖垮整个上市公司的财务表现。

　　但这与一年前的邦购梦想相去甚远。美邦曾宣称,自去年12月18日上线以来,邦购网最高单日销售额曾突破100万元,每一笔订单的反应速度,也从原来的2至3天缩短到2至3分钟。董事长周成建对此非常满意,并大胆预测到2020年电子商务做到1000亿元,实现美邦服饰业务的垂直整合。

　　理想很丰满,现实很骨感。2011上半年美邦业绩劲增逾8倍,电商业务贡献利润的具体情况却只字未提。按照美邦百亿规模看,电商带来的利润也许只是零头。

　　巨大的反差,对美邦的电商运营能力提出疑问,剥离邦购网,仅仅是成本问题么?

　　供应链传统优势能否复制

　　邦购网的物流主要依托于美邦传统渠道的物流运营。内部人士透露,2011年上半年,美邦曾经尝试利用美邦的物流配送点支撑某区域的电子商务物流运营,由于运营模式差异、物流资源支撑不到位,险些让该物流运营平台瘫痪。这一试点也许给美邦董事长周成建敲响了警钟:电子商务与传统零售的供应链管理存在着巨大差异。

　　在传统服装行业,美特斯邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的企业。美特斯邦威公司成立于1995年,一开始奉行“虚拟经营”的品牌商模式,只做品牌和设计这样的核心环节,其他非核心环节外包,这样的轻资产模式要求美邦迅速提升对供应链的管理能力。

　　事实上,周成建很早就意识到供应链的重要性,从1996年至今,美邦持续不断投资IT系统,公司IT系统进行了3次重大的升级和变化:1996年打通了单店经销系统;2000年对包括软件、加盟商、生产制造商等在内的供应链上所有的信息进行端到端的信息整合;最近的一次是2009年,美邦又启动了第三代信息化数据平台的建设。根据2011年上半年财报,上市募集资金中将有2亿元投资于信息系统的改造升级,截止2011年4月1日,实际投资1.5亿元。

　　由于美邦整合、打通了整个供应链上的各方,包括供应商、品牌商、加盟商和门店,实现了一体化的管理。供应链管理效率的提高,使得美邦的货品流转率,从最初的80多天,降低为10?15天。在周成建的心目中,美邦离ZARA、H&M这样的优秀快时尚品牌越来越近。

　　但美邦在传统服装供应链上的优秀管理经验,能否转化为电子商务的运营能力?

　　周成建敏锐捕捉到了传统供应链与电子商务供应链的不同,“美邦原来供应链的原点是在设计中心,企划中心。真正高效的供应链,应该是以门店为原点,以消费者为原点,两种逻辑是完全不同的。我们过去的供应链管理是以批发商为主的供应链管理,不是以零售商为主的供应链管理,现在我们的供应链管理是围绕互联网和零售商结合的供应链去做的。”

　　两者之间的差异,归根结底是从B2B跨越到B2C的进化,服装业的B2C的出发点是用户体验,这是个难点。雅戈尔董事长李如成不看好时装产品电商化的原因亦在于此,他认为:1.时装的产品体验涉及到的主观因素非常多,例如面料、质感,及上身实际效果等,在电子商务平台上发展难度比较大;2.消费方式的差异:时装类电子商务在中国尚处于起步阶段,西方国家的人个人时间比较紧张,喜欢用简单的方式来解决问题,但中国人更多还是喜欢带着家人逛商场。所以,时装类电子商务市场在中国还需要一个比较长的培育过程。

　　可见传统产业,特别是传统服装产业涉入电子商务,一定是荆棘满地、困难重重。迄今为止,中国还没有传统服装品牌的电商业务获得成功。

　　痛在“最后一公里”

　　美邦的电子商务是三条渠道:邦购、拍拍和淘宝,2011年1月份,邦购的销售额超过淘宝,内部人士透露,3个月内邦购网的客户发展到60万,并且40%的顾客有两次以上的购买行为。线上用户数量增多,三大服务问题逐渐凸显:一是邦购的订单处理反应迟滞的问题渐渐浮现,消费者反映,在邦购网上有时查询不到订单;二是到货时间较长,有的订单到货时间长达一周以上;三是货品错配的现象时有发生。

　　这些问题均出现在用户体验的环节,说明美邦虽然坐拥传统渠道优势,周成建也在努力向电商模式转型,但其供应链管理体系,与真正的电商相比还存在许多差异:

　　1.市场需求预测差异。面向互联网群体与面向门店的消费群体受众面不同,应该应用基于服装电子商务模式的市场预测。

　　以凡客诚品为例,所有产品的品类和数量都是根据用户需求而来的。生产和库存等环节的预测均从真实的需求分析中来。曾经让美邦引以为傲的“多品种、小批量、高质量、快交货”的方式,在电子商务精确到个位数的需求分析面前,难免显得粗糙。

　　2.订单差异。电商的订单主要是以面对单个的消费者为主,而传统渠道的订单,则是以单位店面的需求计划为主,这要求订单处理能力倍增,而且差错率也将随之递增。

　　3.配送能力严重缺陷。美邦原有渠道配送资源能够配送到门店和大区。做电商后,对原有物流配送网络进行升级,形成了以沈阳、上海、温州、广州、西安、成都、天津七大配送中心为枢纽,以各销售子公司仓库为节点的完善的物流配送体系。但美邦的致命缺陷是市内配送用的是第三方外包物流,自己的物流体系不支持宅配。

　　4.快速响应。在中国电子商务竞争环节中,唯“快”不破,网上下单到客户收货,京东、当当这样的企业能够满足“211”、次日达等快速响应模式,由于没有市区物流配送,邦购网一时满足不了消费者的需求。

　　5.售后问题。服装必须面临试穿、退货、换货等售后服务体系,这也是凡客诚品赋予旗下如风达特殊的、外人不可替代的职能,邦购网要真正实现配送对于售后的支持,才能有成功的未来,行业内的人士都知道,这需要建立庞大的“自控”的配送体系。

　　6.业务流程差异。按照美邦原有的信息化升级目标,美邦现在的供应链体系同时满足传统渠道和邦购网,而事实上,电商和传统渠道的巨大差异导致必须建立两套业务流程和体系。

　　7.伤不起的成本。一切管理的终点都要回归到财务层面,2011年美邦第一季财报显示,管理费用较去年同期增加81%,主要是邦购事业部所带来的管理人员增加以及本年度薪资有一定幅度上涨;而IT、物流等方面尚需大笔投资,另一个烧钱的黑洞是推广费用,有推广才有流量和购买量,但有内部人士透露,2011年第一季度,原则上邦购的推广费用就开始青黄不接,原邦购副总裁闵捷5月份宣布辞职,从侧面证实了这则消息。

　　从上述分析可见,美邦涉水电子商务真正是困在物流,痛在供应链,大部分问题集中在离顾客家门口最近的“最后一公里”。

　　整合传统供应链的秘密

　　要真正对供应链进行有效改革,对于美邦来说,关键是物流的整合,也许美邦的出发点是想实现线上、线下物流资源的整合,但是以上分析说明,简单叠加式的整合产生的价值确实微不足道。

　　对比分析传统渠道与电子商务的模式,可以看出,美邦供应链体系中,传统渠道与电子商务不可整合的地方是:

　　●市场预测

　　●订单处理

　　●过程追踪

　　●库存策略等;

　　可尝试整合地方是:

　　●进出库作业

　　●物流中心管理

　　●配送服务

　　●客服等。

　　面对可整合和不可整合的拆分,势必需要重新建立一套符合企业个性的供应链体系,来完成全新的“用户体验”。这一点,宅急送副总裁郑瑞祥也非常认可。他认为:电子商务的核心竞争力是“客户体验”,物流与供应链体系是客户体验的核心支撑,要打造不同于传统分销模式的消费者购物体验,资金的投入核心是要解决两个问题:一是基于IT技术的SMC体系,二是最后1公里配送的综合服务能力。

　　当然对于新商业模式的探索,是推动行业发展的动力,应该大力提倡并鼓励。从李宁这几年的电商发展之路上看,电商平台仅仅是品牌市场战略的有效补充,尚不能一步到位定义成“主角”。所以对电商平台的科学定位,对企业来十分重要,盲目求快、求大,势必会被扼杀在成长的摇篮。曾经中粮集团宁高宁豪气干云地说,要通过我买网上再造一个销售千亿的企业,开辟电子商务的新蓝海,但到今天,中粮我买网还处于“青春期”,稳健发展中。

　　传统产业推动的电商平台,千万别盲目自大,做配角挺好!