百盛：接受连锁行业供应链管理的真正考验

百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而，在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了，“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。

　　商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。一般来说，不同的商家由于各自业务统计和分析的需要会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类，商品编码，价格等等各种属性也可能各不相同。

　　从信息系统的角度来看，则相当于各系统的接口标准不一致，此系统的信息在彼系统看来，只是一堆毫无意义的乱码，反之亦然。因此，系统之间要实现信息共享，必须按照一定的标准将信息进行转换，也就是异构系统之间的“翻译”，否则，系统之间的信息共享将成为一句空谈。

　　百盛中国总部主管信息系统的副总经理担任这个公司的CEO接受连锁行业供应链管理的真正考验，富基公司派出COO，这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国20多个店SCM系统。

　　合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费(约2000元/年);另外，合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用(相当于另一种意义上的会员费)。据了解，富基目前已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。

　　对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的：它们明确表示下家何时需要进什么样的货了，生产和销售策略是否该调整了等等。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。 对于处于供应链弱势一端的供货商来说，SCM系统的在线结算模块非常受欢迎。

　　百盛各门店的商品库就不一致，各门店的信息系统互相不能识别对方的信息，为了避免各门店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息，而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。

　　也就是说，各门店之间的系统依然相互孤立接受连锁行业供应链管理的真正考验，从供货商的角度来看，一个门店就是它的一个下游零售商。这种状况对于供货商来说，有两个别扭之处：第一，操作上的不便。

　　供货商每次只能以一个帐号登录一个门店的平台来进行操作，如果他要看别的门店的数据，他必须退出这个帐号，换一个身份登录。而如果这个供货商想要对两个分店的数据作一些对比分析，他只能费脑力来计算或是凭借其他的手段。第二，收费模式上的别扭。

　　既然门店对他来说是独立的“零售商”，每个门店都为他开设了相互独立的帐号，那么如果他与百盛的多少家门店有交易，对于百盛而言他就是多少个会员，会员费自然要乘上那个倍数。

　　不及时结款、占压厂商资金是国内零售企业中较为普遍的情况。接受连锁行业供应链管理的真正考验传统的手工结算帐目繁多，工作量大，也容易出现疏漏占。

　　而在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入;而更重要的，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。

　　未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。在百盛把动听得故事讲了一遍又一遍之后，电子化水平参差不齐的大小供货商陆陆续续登上了这个简单的电子商务平台，成了会员。

　　值得一提的是，百盛在SCM的项目中与富基的合作方式颇具独创性也颇具争议接受连锁行业供应链管理的真正考验。在这个项目中双方不是一般意义上的IT厂商和客户的关系，而是双方各投入50万元人民币组建了一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。

　　合资公司的形式使富基承担了项目一半的风险接受连锁行业供应链管理的真正考验，富基此举使自己在残酷的市场竞争中赢得了一定的市场份额，但同时也使自己的资金流面临极大的压力，这就是风险。 考验 北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。