电子商务的兴盛带来物流业的二次变局详析

电子商务的兴盛，带来中国物流业的二次变局。民营快递公司既可能坐在电商的台风口上，被一吹冲天，也可能死在电商的“春天”里。 　　欢迎来到“电商时代”。
　　在电子商务企业凭借自身积累或资本助力拥抱这样一个时代之际，起家于草莽、早期依靠制造业推动、身处产业链最末端的快递大佬们，注定面对行业变局的冲击—更大程度上，冲击还是被动的。
　　快递是中国物流行业一个极为细分的领域快递的对象通常是指适合以小包裹形态独立运输的物品，一般是以运输物品的重量作为划分标准，来区分快递与一般货运的区别。1990年代以来，珠三角、长三角、京津塘由于特殊的地理位置与商业氛围成为众多民营物流快递企业的发源地。其中，宝供物流是供应链物流的代表，德邦物流是零担货运的代表，顺丰则是快递行业的代表。这些企业多起于草莽，它们冲破了由物资、商业、运输三大传统部门掌握的运输资源，引入现代物流的理念与模式，推动了工商业成长，为中国物流业带来了第一次变革。
　　2006年成为中国物流业的分水岭，按WTO规则，中国全面放开国际货代业务和国际快递业务。此前，中国物流行业的增长点还集中于海运、空运、零担货运和供应链物流方面，快递并未获得足够重视。彼时大家熟悉的“四通一达”申通、圆通、中通、汇通、韵达仍在生死线上徘徊，物流业的大佬聚会上，快递不过是个不起眼的小角色。
　　现在，形势则大为不同。一家物流企业的负责人告诉《中国企业家》，目前民营企业在供应链物流、综合物流方面缺乏进一步向上的动能，以宝供为代表的物流企业竞争力没有获得持续提高，反而将资源投向地产等领域。与之相反，快递行业则在持续高速发展。
　　在华南，顺丰速运集团有限公司以下简称顺丰在创始人王卫的带领下，用高标准和良好的服务体验打造出了中国快递行业迄今为止的最高水平。低调的王卫成为备受追捧的行业大佬，不得不深居简出，四个保镖贴身护卫。在2010年中国物流行业排行榜中，顺丰以资产计排名第14位，排在其前后的都是中国传统物流的大佬们，它们脱胎自国有企业，从事的多为能源、矿产等垄断性行业的运输。
　　在华东，集体出身于浙江桐庐的“四通一达”的创始人们，借助电子商务带来的巨量快递规模飞黄腾达，那些几年前还在村里谋生的亲戚、朋友转眼间成为这些企业割据一方的“诸侯”。桐庐，这个浙西小县如今别墅成群。
　　在京津，盘踞着中国快递行业数家庞然大物，它们体制僵化、条块分割、缺乏活力，正面临着向现代物流业的进一步转型;鲜有的几家上规模的民营企业则在发展道路上经历了曲折，它们在综合物流、供应链物流还是快递作为主业方面一度徘徊，并因此错失良机。
　　快递业近几年的飞速发展主要受益于网购市场的不断升温。2010年，中国电子商务交易额达到4.5万亿元，同比增长22%;2011年淘宝网日交易额最高达到19.5亿元，而这些都要靠快递完成最后的交易。未来两年，中国网上零售交易规模有望突破10000亿元占全年社会商品零售总额5%以上，这为快递行业带来无限的想象空间。
　　“电商时代”将成为中国物流业再次变革的爆破点。由此，快递业成为竞争激烈而又炙手可热的行业，其在信息技术、流程管理、客户服务、战略规划方面进步迅速，正在领先物流业其它分支。中国物流行业投资与利润的重心开始从生产经营的前端即B2B下的工业物流、项目物流，向后端即B2C、C2C下的快递配送倾斜。
　　不过，风头正劲的快递企业面临的也不全是机遇。2010年以来，电商大规模自建物流所带来的跨界竞争正给它们带来威胁。
　　“今年是物流年。”中国电子商务协会秘书长陈震的这句话，可以看做今年电商行业的最好注脚。
　　“10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前十名，一定会诞生新的物流行业领军者。”马云在今年初阿里巴巴物流战略发布会上的话言犹在耳。未来3年，阿里巴巴将携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完，阿里巴巴宣称，为发展物流系统，集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元人民币。
　　尽管马云给搭档们吃定心丸，声明“不抢大家饭碗”，但物流企业显然不会相信。在9月16日举行的快递业年会上，星晨急便总裁陈平公开开炮：“电商做物流的生意，就是在跟物流抢市场。你凭什么跑到我的地盘上?你跑到我的地盘上就是跟我争!”
　　在这一轮烧钱竞争中，自建物流的急先锋，也是从自建物流中获益最大的京东商城当然不甘落后。9月12日，刚融资15亿美元的京东商城董事局主席兼CEO刘强东微博在成都宣布，未来3年内将投资100亿元用于物流建设;此外，还将在未来5年内，投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物流。如今，京东商城70%以上的业务可以实现自主配送，“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”中国快递协会副秘书长邵钟林说，电商自建物流的最初动力来源于快递行业的低品质，无法满足其要求，根本原因则是电商全国布局的战略选择，及对销售渠道的控制意图。
　　加大物流投入的原因之一，是电商大佬们对于传统快递业这个搭档越来越不满。在年初的物流战略会上，马云说，“我们发现现阶段所有抱怨、投诉都来自物流。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣解释说，“物流日益成为中国电子商务发展的重要瓶颈，物流服务水平远不能达到消费者当下期望，并直接限制网购潜力的进一步释放及互联网经济的进一步升级。”
　　京东商城一位不愿透露姓名的高管对此表述得更加清楚和具体。他表示，电商企业发展到一定阶段，拼的就是用户体验，第三方物流恰恰在这一点上难如人意。“不是自己人，这个过程就是不可控的，会出现很多问题。2009年前京东收到的投诉，有70%都来自于第三方配送环节。”
　　快递企业也许会对这样的指责觉得委屈，因为电商发展速度实在太快，甚至是一种野蛮生长，要跟上这个行业的速度委实艰难。“京东处在快速发展过程中，几乎所有问题都像是一眨眼冒出来的，迫在眉睫，”京东商城那位高管感慨，“如果你去过京东，整个氛围会让你感觉，这个公司一直在奔跑。”
　　不得不承认，以电子商务的发展速度与规模，完全有能力催生一家在规模与实力方面更为领先的物流企业。
　　电商崛起将如何重塑物流速递行业的生态圈与市场格局?
　　首先面临威胁的将是以“四通一达”为代表的加盟型快递，这类企业崛起之初由于缺钱、缺人，采取的是松散的加盟方式，每个加盟商都是独立法人，这种方式的优点在于可以迅速扩张，把企业做大，以低价格、低品质获得电商业务;缺点在于难以做强，服务品质不佳，且易导致管理危机。
　　中国快递协会副秘书长邵钟林是位老邮政。他所在的中国快递协会2009年才成立，管理着5000余家大大小小的快递企业。邵钟林认为，网络型企业本来管理就难，快递行业又具有全程全网的特点，加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化，加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。
　　随着电商规模越做越大，无疑会比以往更加重视客户体验，尤其是终端配送的体验。电商自建物流后，加盟型快递企业的业务最容易受到冲击，在提升服务品质的压力下将不得不启动转型其实转型已经开始。这并不容易，2002年左右，顺丰将加盟制改为直营时，曾遭遇到强烈抵制甚至血与火的考验。
　　其次，顺丰的领先地位将受到挑战。顺丰属于传统快递企业，优势集中在写字楼的零散客户，其成功路径是依靠粤港业务积累了大量资金后，率先将西方成功的快递业务模式、理念及流程复制过来，治理结构与运营相对规范，国内扩张步步为营，并以速度为核心形成了高标准、高品质、高价格的定位与口碑。不过，对顺丰而言，如果不抓住电子商务的机会，其规模与实力有被超越的可能。
　　而目前，顺丰还没有对电子商务市场做出反应，只是在做一些试探性动作，比如向上游的延伸及陆运通的推出。正如王卫所说，不介入电子商务会影响顺丰的发展，但进入电子商务是找死，直营企业无法做低价业务。对顺丰来说，现在还有足够的实力以逸待劳，等待大规模介入的合适时机。但这样的时间窗口期，想必不会太长。
　　最后，对华北区域的物流企业来说，电子商务带来的物流变局为它们提供了再次上位的机会，目前宅急送等企业已启动了面向B2C的全面转型。还有更多的综合物流、项目物流企业蠢蠢欲动。
　　在电子商务的冲击下，无论是过去的B2B项目物流、以顺丰为代表的直营快递，还是以申通为代表的加盟快递，都面临迫切的转型压力，需要前所未有地重视电商环境下的客户需求与体验。“一要看市场有什么样的要求和需求，二要对自己的能力与水平有正确认识，三要拿出一定的措施和资金来应对。”邵钟林对《中国企业家》表示，大家都在思考，都在求变，都想升级换代，但先要遵循以上原则。但他不忘给快递企业一针强心剂：“如果电商企业做快递比快递公司还专业，那它就不是电商，而是快递企业了，电商的投资将主要集中在仓储与干线物流。”
　　发件地：京津
　　“总部经济”起家，擅长服务企业客户，项目物流经验丰富，经历多次转型,最终聚焦B2C。
　宅急送冲刺B2C 
　　几经波折的宅急送，能抓住电商的“第二春”吗？
　　文|袭祥德
　　北京空港物流园，宅急送总部二层，穿过一排格子间便到了总裁陈显宝的办公室。进门是一口方鼎，“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下十分耀眼。
　　“问鼎中原就是问鼎全国了嘛！”陈显宝面露微笑。
　　不过，实际情况却是，这家成立于1993年的企业2010年营业收入仅20亿元，远逊于同一时期成立的顺丰(2010年营业额约120亿元)，乃至后起的申通、圆通等快递企业。
　　现实的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型危机直接相关。那次激进转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内乱之后，大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送，解决危机，徐图发展。
　　在华北，宅急送称得上是一家历经坎坷的企业，也是这一区域颇具代表性的快递商，早年即声名鹊起，“南有顺丰，东有申通，北有宅急送”在物流界广为人知。
　　华北物流企业多盘踞京津，初以送花、搬家、货代起家，后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势，发展B2B项目物流，逐渐将网络扩大至全国，业务实现多元化。它们不似顺丰专注，不似“四通一达”凌厉，业务多走中间路线，在成长基因中综合物流特征明显。
　　不同于华南物流较早复制国外先进理念与模式，华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的道路。尤其是近年向快递业的转型中，宅急送不得不多线作战，不断定义企业战略并推进转型。
　　与此相似的还有大田集团，也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包出售给了FedEx，将业务重点定位于综合物流，与宅急送做出了相反的抉择，但近年来的发展也未达到预期。
　　与大田相比，宅急送的发展之路更为曲折。从最初做个人客户，到进军企业客户，进而做综合物流和C2C，宅急送试图抓住每一个机会，但又始终找不到未来的归宿。在战略与管理的两难中，2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心，希望毕其功于一役，却给企业带来前所未有的危机。
　　“转型是一个渐进的过程，任何转型如同革命往往代价是很大的。”陈显宝告诉《中国企业家》，动荡过后宅急送的业务、商誉、管理都受到了创伤，3年时间宅急送一直在补课，从硬件、软件、管理方面重塑一家现代快递企业的内涵与形象。
　　今年8月30日，在经过IBM对其战略与文化的全面梳理后，宅急送召开新闻发布会，正式向外界宣布未来的发展战略—聚焦B2C市场，成为B2C领域的快递服务专家。
　　如果说过去3年，陈显宝一直在为弟弟留下的“烂摊子”殚精竭虑、恢复增长的话，那么这一刻则宣告着“陈显宝时代”的到来，3年间宅急送已逐渐嵌入了他的个人风格，战略上的明确更显示出陈显宝的意志与控制力。他表示，宅急送的战略将更加清晰，B2B业务将不作为未来的核心方向。
　　如今，身着淡绿色衬衫的陈显宝精神状态很好，谈笑风生，精力充沛，展现出对企业未来的把控能力，与刚接手时的焦头烂额相比从容了很多。陈喜欢研究历史，书架上一直放着《二十四史》。
　　而今的快递业也早已不可同日而语，电子商务成为推动快递业发展的重要驱动力。2010年，申通营业收入突破100亿元，来自淘宝网等的电商快递业务量不容忽视；圆通60亿元的营业额，亦主要来自淘宝网。
　　宅急送的新战略充分体现了这一趋势，无论B2C还是C2C，“电商”时代都成为宅急送定义未来的重要考量。今年上半年，宅急送的B2C收入占比，从年初的35%增长到6月份的62%。陈显宝准备让这一过程再继续加速。
　　随着电商企业自建物流，新的竞争对手接踵又至。陈显宝没有表现出压力，实际上，他已在遥望百亿规模的宅急送。此刻，他身后的书架上摆着一架蓄势待飞的苏30战斗机模型。
　　陈显宝预计宅急送2011年可实现30%的增长，随后几年将全力向第一军团迈进。当然，这一切的前提是，宅急送的B2C之路能够走得通，能够在“电商”时代找到自己的准确定位并建立竞争优势。
　　再造
　　与大部分民营快递企业的创业史类似，宅急送的故事是从七台车三个人开始的。1994年，宅急送的前身—北京双臣快递有限公司开始在京承揽业务，但能拉来的却是诸如送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气等家政服务的活儿。
　　与当时顺丰在粤港经营快件的暴利相比，宅急送每赚一分钱都不容易。几年下来，服务个人客户仅仅能够让宅急送维持生存。缺钱、缺定位，从一出生就如影随形。
　　随后，宅急送开始介入企业客户，将主要资源投入“总部经济”下的合同物流，诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业成为宅急送合作伙伴。几年间，宅急送建立了服务企业客户的一系列平台和专业团队，B2B项目物流色彩浓厚。
　　不过，2004年，在大宗包裹业务方面积累了力量的宅急送进军小件快递。这一方面因为国内快递市场即将全面开放，另一方面项目物流的利润率要远低于C2C，陈平认为后者才是快递业的大趋势。
　　2007年，宅急送向C2C的转型由缓慢转为激进，这不仅要改变以往项目管理的风格，而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点，急转之下宅急送B2B收入大幅下滑，资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。“直接表现是现金流断了，更重要的是管理的混乱、思想的混乱，大厦将倾之下干部员工对未来丧失了信心。”陈显宝说，这又助长了盗窃、贪污、挪用等现象不断滋生。
　　2008年10月，陈显宝临危受命担任总裁。3年来，他一直以“拯救者”形象出现，并以此确立在公司的威望。
　　在陈显宝看来，3年来他所做的工作实际上是“企业再造”。刚一上任，陈显宝到一线调研工作，所有员工和基层干部给他两个深刻印象，一是公司千万不能再折腾了、不能再变了；二是宅急送的服务质量太差了，他们在客户面前抬不起头。
　　这给陈很大的震撼，也让他意识到要把这家濒临倒闭、四分五裂、管理混乱的家族企业从生死线上拉回来，必须扎实地将基础打好、把服务做好。陈显宝记得，顺丰1990年代还在地下室创业的时候货物就能实现跟踪，而宅急送当时还完全没这个概念，随着王卫将欧美先进的快递理念、业务模式、信息模式引入内地，双方的差距越来越大。
　　在处理了九个分公司总经理、十几个偷盗贪污的干部后，陈显宝暂时稳住局面，并借助2008年春节业务旺季的小高潮实现了月度盈利。进入2009年，随着战线收缩、组织结构调整、业务调整，宅急送基本上恢复了盈利能力。
　　但元气大伤的宅急送仍是一家看不到未来的企业，摆在陈显宝面前的依旧是陈平未竟的抉择—未来做什么？
　　2009年下半年，宅急送召开战略研讨会，讨论下一步往哪里走。“应该说那个时候争论还很大，但逐渐达成了一点共识，就是传统的B2B业务不能放弃，同时又要探讨新的业务。”陈显宝告诉《中国企业家》。
　　宅急送面临的矛盾是，顺丰在传统快递方面定位高端，“四通一达”定位中低端，宅急送夹在中间，无论向左走还是向右走，都会遇到强大的阻击，且不具备竞争优势。
　　在“充分讨论后”，陈显宝总结出一个似乎让所有人能接受的战略—大力发展B2C业务，选择做好B2B业务，积极做好C2C业务，实际上就是为宅急送的三块业务排了一个序。
　　如果就此认为陈显宝是“和稀泥”，那就错了。与陈平不同，陈显宝从政出身，善于协调各种关系，这正是宅急送需要的。不得不承认，虽然陈平带领的转型归于失败，但物流行业“电商”时代的到来仍然得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。只是，如何让这种转型进行得更平滑一些？
　　从宅急送刚恢复盈利开始，陈显宝就开始考虑转型方式。虽然2007年、2008年，宅急送受到重创，但服务于零散客户的C平台已初具雏形。在陈显宝看来，如果能将C平台进一步完善，B平台传统优势与C平台相结合，将会成为宅急送的独特竞争力。
　　在这种思路下，2010年，宅急送投资8000万系统性建立、完善了取派平台和分拣平台，并与用友合作进一步提升了信息平台和智能化技术，以满足C2C对速度的高要求。
　　宅急送分拣平台是按照行业最高标准建设后，可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣，减少了差错率与损伤。在取派平台方面，由于宅急送过去以企业客户为主，不注重网点的铺设，因此这次强化了“点、线、人”三位一体的平台建设，点要完善，串点班车将不同的点连成线，人则是一线小件员的配备与提升，取派平台建设是宅急送向2C时代转变的基础与重心。
　　在战略与企业文化方面，陈显宝引入了外力，委托IBM对企业战略、文化、组织构架做全方位咨询，从而重新确定企业的使命、愿景和核心价值观。过去，宅急送的使命非常朴素和直白，叫做“三上”：飞机上天、股票上市、企业上榜。新愿景则更加关注客户—便捷百姓生活，推动商业发展。