如何看待河北港口集团进军煤炭业

□中商流通生产力促进中心李廷
    近日，河北港口集团有限公司 （简称河北港口集团）向外界透露，未来将参与煤炭物流链上游煤矿开发建设。
    河北港口集团是一家典型的港口物流企业，于2009年7月挂牌，是在秦皇岛港股份有限公司基础上成立的一家涉及港口运营、港口建设、港机制造及设备运行服务、港口服务等领域的综合性港口集团。秦皇岛港股份有限公司直接经营着中国北煤南运最大中转港秦皇岛港，同时，分别通过控股唐山曹妃甸实业港务有限公司和沧州渤海港务有限公司，分别开发建设和经营唐山曹妃甸港区和沧州黄骅综合港区。
    “产业链”延伸优势
    我国煤炭资源分布与消费在地域上的严重失衡，决定了煤炭大物流的存在。每年都会有大量来自山西、陕西和蒙西（俗称 “三西地区”）的煤炭通过公路集运，然后经由大秦线、朔黄线等铁路煤炭运输专线运至秦皇岛港、黄骅港、曹妃甸港、京唐港等北方沿海港口下水，通过海运运至宁波、广州、福州、珠海、湛江等南方消费地的接卸港，最终再通过铁路或公路等方式运至终端消费企业。正因为煤炭大物流的存在，再加上北煤南运广泛采用“铁水联运”的方式，秦皇岛港等沿海煤炭发运港与铁路煤炭运输专线一样，在西煤东运、北煤南运过程中发挥着重要作用，是煤炭“产-运-销”这一链条上不可或缺的一环。河北港口集团旗下的秦皇岛港是目前我国北煤南运的主要下水港，在整个“铁水”北煤南运链条中发挥着关键作用。2010年，秦皇岛港完成煤炭发运量21992万吨，占北方7港煤炭发运总量的44.3%。与此同时，秦皇岛港煤炭场存和港口煤炭交易价格早已成为沿海动力煤市场，甚至成为全国动力煤市场的晴雨表和风向标。
    也许正因为秦皇岛港在北煤南运链条中发挥着关键作用，具备较为明显的优势地位，其母公司河北港口集团才有了向上延伸，进军煤炭资源开发领域的构想。一方面，这有助于进一步发挥秦皇岛港在煤炭“产-运-销”链条中的优势地位。目前，铁路运力较为紧张，为了最大限度的发挥铁路、港口的运输和中转功能，很大一部分铁路运力的去向是港口方面决定的，即港口可以通过点菜单的方式决定铁路发运哪批煤。如果向上游煤炭开发领域延伸，在路港资源紧张的情况下，河北港口集团可以将自己的港口优势转变为“煤路港”一体化优势。另一方面，有助于培育秦皇岛港煤炭交易市场，巩固秦皇岛港在沿海煤炭市场的地位。沿海煤炭市场规模庞大，目前，每年通过秦皇岛港下水的市场煤大约在5000万吨左右，这些市场煤中有一部分便是供需双方在秦皇岛港达成交易协议的。如果港口参与到上游资源开发，可能会为煤炭交易市场提供更多煤源，从而培育秦皇岛港煤炭交易市场，巩固秦皇岛港在沿海煤炭市场的地位。总而言之，如果河北港口集团能够参与到煤炭资源开发中去，组建煤炭生产、物流、贸易一体化的运作的综合企业集团，不仅能充分发挥其自身优势，而且有助于为未来进一步发展打下良好基础。
    此外，在目前煤炭市场情况下，河北港口集团进军煤炭开采领域，除了延伸产业链、充分发挥自身优势之外，煤炭价格不断上涨给煤炭开发企业带来的高额利润肯定也是重要诱因之一，甚至有可能是关键因素。企业总是逐利的，作为煤炭“产-运-销”链条中的重要一环，向上游延伸，参与到煤炭资源开发中去，去分享一部分煤价上涨带来的高额利润也无可厚非。但是，河北港口集团的主业毕竟是港口经营，从港口经营领域进入煤炭开发领域，无疑面临着技术和管理上的重大挑战，而且也很难体现规模优势。如果必须要进入煤炭开发领域，通过参股一些既有的煤炭企业或许是较好选择。通过与山西、陕西、内蒙古，尤其是内蒙古的一些煤炭企业合作，一方面可以为合作企业的煤炭资源提供便捷的运输通道；另一方面港口方面也能得到稳定的煤炭供应，为秦皇岛港海运煤炭交易市场提供更多煤源。
    “一体化”模式驱动
    近两年，一方面煤炭等能源资源价格不断上涨；另一方面铁路、港口等基础设施供给不足，瓶颈持续存在，这种情况下，“煤、电、路、港”一体化的经营模式很是让人羡慕。因为这样不仅能够使原有产业的效率和优势极大发挥，而且还能够占尽产业链条上的所有利益，因此，链条上的企业纷纷想着向对方领域延伸。大型煤炭开发企业均想着入股投资运煤铁路，投资港口码头建设，下游大型发电企业纷纷向上游煤炭行业拓展，同时积极参与到运煤线路和港口码头建设中来。比如，中煤能源集团参股大秦铁路，开滦煤矿集团参与建设京唐港煤码头，中煤和同煤参股国投中煤同煤京唐港口有限公司建设运营国投京唐港区等等。
    目前，“煤、电、路、港”一体化走在最前面，做的最好的无疑是神华集团。神华集团拥有煤矿、铁路、港口、电厂完整的产业链，集团部分矿井开采出来的煤炭经过集团下属的铁路和港口可以直接运至部分集团下属电厂，这不仅极大的提高了中转效率，而且在一定程度上降低了流通费用，最终提高了集团整体经营效率和赢利能力。除了神华之外，国家开发投资公司也是“煤、电、港”、“一体化”经营的综合性企业集团。与神华集团不同的是，国投集团的煤、电、港业务是相互独立的，国投集团的煤炭业务广泛分布在安徽、山西、河南、内蒙古、新疆、山东以及云南等省区；国投集团的电力业务不仅包括火电，而且包括水电和风电，这些电力设施也是广泛分布在全国各地；国投集团不仅控股国投曹妃甸港和国投京唐港，而且还控股了洋浦港、镇江港等其他多个港口企业。也就是说，国投集团的煤、电、港并不是一个有机联系的整体，没有构成一个完整的产业链，严格上讲不属于真正意义上的一体化经营，因此他们也不可能具备像神华集团那样的因一体化经营而获得的企业效率提升和利润最大化。
    神华集团的成功就在于他使“煤、电、路、港、航”得到了有机统一，将一个完整的产业链纳于企业内部，将外部收益完全内部化。但是，在将外部收益内部化的同时，由于企业集团规模十分庞大，某些时候的经营效率反而也会下降。因此，在一体化经营的时候，企业内部管理至关重要。
    目前来看，产业链条上各个环节的企业争相推动“煤、电、路、港”一体化，这种趋势与能源垄断的关系可能并不大；相反由于产业链上各个环节的企业均想着向对方领域延伸，反而由于各个环节的主体增加，可能会有助于加强竞争。