从日照港看企业成本文化
2010-8-3 12:45:00 来源：现代物流报 编辑：56885 关注度：摘要：... ...
□ 杨斌 解忠民
在市场经济的条件下，港口企业的竞争越来越成为文化软实力的竞争。应对港口规模快速膨胀，利润增长压力较大的现实，以及金融危机对港口自身发展的挑战。日照港集团连续四年开展“管理效益年”活动，实质上反映了对风险管理的高度重视，以及在对实现可持续发展的渴求与探索。笔者认为，大力倡导成本管理文化，推进港口科学发展，不失为一种有益选择。
CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。这里所说的“成本”是广义的成本，从概念上理解成本管理文化，具体到日照港，就是以集团公司的企业文化——“阳光文化”为统领，在加快港口发展方式转变和实现发展战略目标的过程中，以持续降低的资源代价获取持续增长的发展成果为目标和价值引导的子文化。
提升港口发展质量和拓展服务功能的根本要求
从港口自身发展来看，单纯依靠投入拉动产业升级愈加困难，加快发展方式转变，尤其是提高净资产收益率成为突破发展制约的关键。日照港的“阳光文化”在其理念体系中对内部运营管理提出了明确要求，无论是发扬艰苦创业的建港精神，还是精细管理的目标追求，都着眼于港口自身的内涵式增长。这足以证明，港口的发展前途与成本管理是密切相关的。不断提高发展质量，切实从粗放式增长中蜕变出来，培育精细化管理模式和内涵式增长方式，成为壮大市场竞争主体的必须选择。
从港口功能承载来看，努力降低物流成本，延伸产业链条，服务关联产业发展壮大须靠港口的功能延伸。临港产业群的集聚发展，特别是物流成本决定利润空间和成长前景的产业临港转移，更加依赖港口的低成本服务。鉴于此，坚持以人为本，努力实现港口人力、物力、财力和信息等资源要素的全面协调可持续发展，才能为区域经济、腹地经济发展提供更加高效、更加低成本的服务，进而使成本管理文化建设成为一种必然。
增强港口可持续竞争优势提供有力支撑
站在人本管理的角度，港口的各级管理组织、执行机构要积极树立“成本致胜”的理念，强化过程控制，落实精细化管理措施，严格制度约束和成本奖惩，实现有限资源的效能最大化。广大员工要牢固树立成本观念，提高业务技能，改进工作质量，努力创产创收。各类有效的激励举措和活动方式，诸如合理化建议、“五小”活动、创新创效、技术比赛等等，以期激发员工的成本意识，营造全员重视成本、了解成本、降本增效的浓厚氛围。
站在专业控制的角度，严格财务制度，强化成本预算、成本控制等具体业务工作是保证港口健康运营的关键。特别在金融危机的挑战面前，高度关注资本运营工作，建立务实畅通的投融资渠道，合理运用各类资本与金融工具，是保障港口战略目标得以顺利实现的根本。
站在文化强港的角度，尽快形成映射“阳光文化”内涵的成本管理文化工具，是构建港口成本管理控制体系的必备条件。通过理念塑造、流程控制和制度建设的推动，突出责任成本控制，进一步整合优化人、财、物等成本构成要素，使人尽其才，物尽其用，努力提高生产力水平、降低各类成本付出，促进港口内涵式增长，为建设亿吨强港奠定坚实基础。
遵循企业文化的基本价值导向
成本管理文化是“阳光文化”体系中的子文化，其存在的价值以及成长的生命力所在，取决于母文化的丰富营养。
首先，构建成本管理文化必须恪守核心价值观指引。对内，也就是要在人力资源、财务管理、安全生产等主要成本付出环节加强严格控制，积极运用卓越绩效管理的理念和方法，谋取可变成本的持续降低。对外，则要把为客户提供优质高效的低成本服务当作永恒的追求，积极统筹付出成本的各个环节，坚持市场第一、客户至上的原则，通过提供便捷、高效的优质服务为客户创造价值，为社会创造财富。
其次，构建成本管理文化需要分层分类进行。在制度层面上，要把成本的责任体现、过程控制、目标纠偏作为基本手段，通过细分工序流程，把各类成本指标落实到具体环节、具体岗位，使人人有责，处处见效。具体实践中，港口的各个管理层级都存在着付出成本的事实，自上而下、自下而上融会贯通，在层级传递中贯穿成本管理文化的精神内涵，才能推进成本管理文化的不断创新。
第三，构建成本管理文化需要解决“质”与“量”的关系。日照港要在“十一五”期间实现“扩能上量、强化管理、做强做大、搏击双亿”的战略目标，最根本的要把握好“质”与“量”的关系，“量”代表了港口的位次和功能优势，“质”反映了港口的潜力和竞争优势。成本管理文化则为“质”和“量”搭建起了交融的平台，为两者间的相互依存和优势转换创造了必不可少的基础要素支撑。通过卓有成效的成本管理文化建设，必将为打造最具活力的国际一流强港产生积极的影响。
在市场经济的条件下，港口企业的竞争越来越成为文化软实力的竞争。应对港口规模快速膨胀，利润增长压力较大的现实，以及金融危机对港口自身发展的挑战。日照港集团连续四年开展“管理效益年”活动，实质上反映了对风险管理的高度重视，以及在对实现可持续发展的渴求与探索。笔者认为，大力倡导成本管理文化，推进港口科学发展，不失为一种有益选择。
CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。这里所说的“成本”是广义的成本，从概念上理解成本管理文化，具体到日照港，就是以集团公司的企业文化——“阳光文化”为统领，在加快港口发展方式转变和实现发展战略目标的过程中，以持续降低的资源代价获取持续增长的发展成果为目标和价值引导的子文化。
提升港口发展质量和拓展服务功能的根本要求
从港口自身发展来看，单纯依靠投入拉动产业升级愈加困难，加快发展方式转变，尤其是提高净资产收益率成为突破发展制约的关键。日照港的“阳光文化”在其理念体系中对内部运营管理提出了明确要求，无论是发扬艰苦创业的建港精神，还是精细管理的目标追求，都着眼于港口自身的内涵式增长。这足以证明，港口的发展前途与成本管理是密切相关的。不断提高发展质量，切实从粗放式增长中蜕变出来，培育精细化管理模式和内涵式增长方式，成为壮大市场竞争主体的必须选择。
从港口功能承载来看，努力降低物流成本，延伸产业链条，服务关联产业发展壮大须靠港口的功能延伸。临港产业群的集聚发展，特别是物流成本决定利润空间和成长前景的产业临港转移，更加依赖港口的低成本服务。鉴于此，坚持以人为本，努力实现港口人力、物力、财力和信息等资源要素的全面协调可持续发展，才能为区域经济、腹地经济发展提供更加高效、更加低成本的服务，进而使成本管理文化建设成为一种必然。
增强港口可持续竞争优势提供有力支撑
站在人本管理的角度，港口的各级管理组织、执行机构要积极树立“成本致胜”的理念，强化过程控制，落实精细化管理措施，严格制度约束和成本奖惩，实现有限资源的效能最大化。广大员工要牢固树立成本观念，提高业务技能，改进工作质量，努力创产创收。各类有效的激励举措和活动方式，诸如合理化建议、“五小”活动、创新创效、技术比赛等等，以期激发员工的成本意识，营造全员重视成本、了解成本、降本增效的浓厚氛围。
站在专业控制的角度，严格财务制度，强化成本预算、成本控制等具体业务工作是保证港口健康运营的关键。特别在金融危机的挑战面前，高度关注资本运营工作，建立务实畅通的投融资渠道，合理运用各类资本与金融工具，是保障港口战略目标得以顺利实现的根本。
站在文化强港的角度，尽快形成映射“阳光文化”内涵的成本管理文化工具，是构建港口成本管理控制体系的必备条件。通过理念塑造、流程控制和制度建设的推动，突出责任成本控制，进一步整合优化人、财、物等成本构成要素，使人尽其才，物尽其用，努力提高生产力水平、降低各类成本付出，促进港口内涵式增长，为建设亿吨强港奠定坚实基础。
遵循企业文化的基本价值导向
成本管理文化是“阳光文化”体系中的子文化，其存在的价值以及成长的生命力所在，取决于母文化的丰富营养。
首先，构建成本管理文化必须恪守核心价值观指引。对内，也就是要在人力资源、财务管理、安全生产等主要成本付出环节加强严格控制，积极运用卓越绩效管理的理念和方法，谋取可变成本的持续降低。对外，则要把为客户提供优质高效的低成本服务当作永恒的追求，积极统筹付出成本的各个环节，坚持市场第一、客户至上的原则，通过提供便捷、高效的优质服务为客户创造价值，为社会创造财富。
其次，构建成本管理文化需要分层分类进行。在制度层面上，要把成本的责任体现、过程控制、目标纠偏作为基本手段，通过细分工序流程，把各类成本指标落实到具体环节、具体岗位，使人人有责，处处见效。具体实践中，港口的各个管理层级都存在着付出成本的事实，自上而下、自下而上融会贯通，在层级传递中贯穿成本管理文化的精神内涵，才能推进成本管理文化的不断创新。
第三，构建成本管理文化需要解决“质”与“量”的关系。日照港要在“十一五”期间实现“扩能上量、强化管理、做强做大、搏击双亿”的战略目标，最根本的要把握好“质”与“量”的关系，“量”代表了港口的位次和功能优势，“质”反映了港口的潜力和竞争优势。成本管理文化则为“质”和“量”搭建起了交融的平台，为两者间的相互依存和优势转换创造了必不可少的基础要素支撑。通过卓有成效的成本管理文化建设，必将为打造最具活力的国际一流强港产生积极的影响。
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