面向供应链的第三方物流企业绩效评价体系分析

在供应链环境下，企业之间相互合作并充分利用和整合资源，以增强基于时间的竞争优势。特别是，一般企业与第三方物流(3PL)企业之间的合作对增强竞争力具有重大的影响:企业利用3PL的资源和能力获得物流运作的规模效益，并减少自身的物流成本和交易费用;利用3PL的专业能力改善供应链的总体运作效率和客户服务水平;企业可减少自身的物流建设投资或不投资物流设施，从而获得更多的资源以增强其核心竞争力。3PL企业是为客户提供个性化物流服务的特殊组织，不仅提供传统的物流活动如存储和运输，还可以提供客户定制化的服务如物流设计和物流信息系统。3PL企业是供应链网络中最频繁的交汇点，其绩效评价对企业和供应链的长期竞争优势具有重要的意义。
　　目前有不少学者对3PL企业、物流活动的绩效评价进行了研究，Ackeman提出选择第三方物流供应商的14项评价指标，Fawcett等提出一个绩效结构，并对物流绩效评价实践进行了纵向比较研究及相对分析。刘庆斌按生产率、服务质量和成本控制分析了电子商务物流，曾钟钟等基于22项指标运用线性加权法、欧式范数法、TOPSIS法评价物流公司配送绩效。这些研究从服务需求企业的角度考察物流组织，即将3PL企业作为供应商进行评价和选择，较少考虑物流企业的战略目标以将管理者的绩效思想与员工的特定行动联系起来，而且也未充分考察连续改善和创新活动的评价。此外，3PL企业是供应链中企业和客户之间物流活动的枢纽，绩效评价应能反映其对供应链集成的作用及其所存在的问题，而目前的研究大都强调使用集成指标和整体供应链绩效评价，但企业更关心能帮助他们管理的绩效评价而不是高度集成的、整体的供应链评价体系，因此有必要建立系统的、可操作的、引导管理决策的、面向供应链的绩效评价体系，本文提出基于平衡记分卡(BSC)和供应链运作参考(SCOR)模型的3PL企业绩效评价体系。
　　一、基本原则和模型
　　(一)构建评价体系的基本原则
　　构建评价体系、选择评价指标一般应遵循以下原则:指标与目标相适应;指标可以在同一行业的不同组织之间进行比较;每个指标的目的明确;明确规定数据的收集和评价指标的计算方法;相对指标优于绝对指标;客观指标优于主观指标。此外，建立3PL企业绩效评价框架还考虑了以下3方面:(1)全面性。这包括两个方面，一方面是评价3PL企业自身的竞争实力，另一方面是能够反映3PL企业对供应链的绩效贡献;(2)高效率。绩效指标尽可能简单、易操作、突出重点;(3)以定量指标为主，辅以定性指标，并定义明确的含义、确切的计算方法和取值标准，反映指标的性质并判断目标的实现程度。
　　(二)平衡记分卡(BSC)
　　Kaplan和Norton提出的平衡记分卡(BSC)可转变长期以来过分重视财务绩效的企业观念，提供财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡机制。平衡记分卡用财务指标衡量已发生的活动成果，并增加运作指标对财务指标进行补充，运作指标包括反映客户满意、内部过程和组织创新与改善活动的指标，而这些活动是企业未来财务绩效和长期发展的根本驱动力。
　　BSC使管理者从四个角度考察企业整体:客户角度、内部业务角度、创新和学习角度、财务角度。从客户角度，考察客户真正希望从企业得到什么，这是企业成功所在;从内部业务角度，考察为满足并超过客户的需求，企业内部必须做什么;从创新和学习角度，考察为使客户不断满意并保住客户，企业需持续改进的方面，这里强调未来的能力而不是企业现有的能力;最后企业必须取得财务上的成功。
　　企业在制定了战略和每个角度的目标以后，需将它们转变为合适的指标，这样能确保每个指标都来源于战略性目标并能推动目标的实现。绩效评价中存在两个普遍的问题:过分关注成本减少和太多的指标，而BSC强调关注少数儿个最关键的指标，因此虽然它从四个不同的角度提供信息，但却可以最小化信息负荷量。
　　(三)供应链运作参考(SCOR)模型
　　SCOR模型由供应链协会公布，分3个层次考察整个供应链中的计划、采购、制造、配送和退货活动，并按照面向客户和面向内部两大类别，提出供应链配送可靠性、响应性、柔性、成本和资产管理5且，除直接接触的客户外，3PL企业还应将其参与的供应链作为客户。根据SCOR模型，供应链绩效从客户角度由可靠性、响应性和柔性来体现，因此从客户角度考察的目标及相应的指标如表1所示。
　　

表1 SCOR模型的绩效属性及相应的衡量指标
　　新服务收人率用来评价3PL企业是否能向客户持续地提供有吸引力的服务项目，如果该指标呈SCOR模型的绩效属性及相应的衡量指标一般应遵循以下原则:指标与目标相适应;指标可以在同一行业的不同组织之间进行比较;每个指标的目的明确;明确规定数据的收集和评价指标的计算方法;相对指标优于绝对指标;客观指标优于主观指标。此外，建立3PL企业绩效评价框架还考虑了以下3方面:(1)全面性。这包括两个方面，一方面是评价3PL企业自身的竞争实力，另一方面是能够反映3PL企业对供应链的绩效贡献;(2)高效率。
    绩效指标尽可能简单、易操作、突出重点;(3)以定量指标为主，辅以定性下降趋势，就需要考虑在新服务设计或引人的过程中是否存在问题。客户合作关系目标用以下两个指标来反映:现有客户的服务收人增长率和新客户的服务收人率。前者考察3PL企业是否与现有客户保持并改善长期的合作关系，以及每年是否从现有客户那里取得稳定增长的收人;后者考察它是否通过拓展客户群以建立新的联盟关系。完美服务完成率是衡量服务可靠性和质量的指标。
    该指标用最佳服务数除以总服务数计算得到，最佳服务是指及时、保质、保量地完成并提供所有必要资料的服务。该指标的作用在于:它不仅能明确体现出所存在的问题和需要改进的地方，而且可促进3PL企业追踪问题根源，充分利用企业现有资源改善服务过程。客户价值比率是客户对所提供服务的柔性和响应性的满意度感受与客户为服务所支付成本的比较，其公式是:客户价值比率二满意度感受调查值/每项服务的成本，分子反映了客户感觉对服务内容如包装等自选择的程度，以及该选择是否被3PL企业及时满足，该指标可通过对客户的调查和计算得到。
　　(四)内部业务角度
　　内部业务评价强调对客户满意度具有最大影响的业务过程，在3PL企业为客户提供的所有活动中，运输和存储管理仍然是最基本和最重要的活动。而且，利用现代信息技术以减少服务时间和提高服务质量，并不断提供增值服务，是3PL企业保持和增强核心竞争力的重要业务手段。因此从内部业务角度来看，主要有4个具体目标:良好的运输能力、库存效率、服务时间和有效利用信息技术，相应的指标有:

图1面向供应链的3PL企业效益评价体系
　　满载率反映物流设备如车辆、集装箱等有效利用情况，是实际装载量与装载能力的比值。该指标的理想值是1.0,否则就表明有部分物流资源被浪费，如有可能是不充分的需求或不合理的安排和调度，这时3PL企业需要充分利用和发展基于运输需求的组合运输。运输成本主要用于评价运输过程是否经济或高效率，以帮助企业更好地了解增值运输的所在。库存周转率是销售成本与平均库存水平的比值，该指标体现了库存占用资金的情况，3PL企业需要增加该指标并减少成本。服务时间有效率是增值服务时间和总服务时间的比值，如一次运输服务的总时间是10天，增值时间是5天，则服务时间有效率是0.5，该指标的理想值是1.0。有效利用信息技术的目标通过信息可得性和准确性指标以及共享信息比重指标来反映。信息可得性和准确性指标是可以得到的准确信息次数占信息总数的百分比;共享信息比重考察3PL与客户之间共享服务相关信息的程度，如运输工具的位置、仓库中货物的数量和摆放情况、运输路线等，这些信息的共享有助于3PL与供应链中其他成员的充分合作和共同发展。
　　(五)创新和学习角度
　　基于客户和内部业务的目标和指标对3PL企业短期竞争的成功是最重要的，但激烈的全球竞争迫使3PL必须在客户满意和内部业务过程上进行持续地改善，并具备开发并完善新服务以及捕获机遇和挑战的能力，这些改善、创新和学习的能力直接关系到3PL企业的长期价值。相关的指标包括:
　　改善率指标反映3PL企业在客户满意和内部业务过程的改善是否是连续稳定的，最好通过比较管理者的改善目标与员工活动成果来分析，如送货员的货物出错比率是否能不断下降，从而提高客户的满意度。服务开发到成熟的相对时间指标是将3PL企业从开始引人新服务到提供该服务的整个过程已非常成熟的时间与竞争者所花时间进行比较，此处的比较对象也可以是世界级的运作标准，目的在于使3PL企业持续关注竞争者，并了解客户已能得到的世界级服务水平。竞争性技术绩效评价某种技术是否可能成为企业运作的威胁。技术特别是信息技术是3PL企业运营的关键，因此，它必须不断考察已出现的替代技术和服务，估计随着时间的变化，服务已经或预期改善绩效的比率。如果该绩效评价与客户需求的绩效水平相一致，那么该项技术及服务就对3PL企业构成了威胁，例如，如果某个竞争者已全面采用GPS技术提供服务并满足客户的需求，那么不具备这项技术的服务能力将可能被淘汰。
　　(六)财务角度
　　通常所认为的运作绩效改善与财务成果之间的必然联系实际上相当不确定，运作绩效的改善并不必然带来财务上的成功，因此尽管传统的财务指标受到相当多的批评，如注重短期结果和行为、只提供历史信息、不能反映目前创造价值的活动等，还是有必要考虑财务角度。3PL企业的财务目标是生存、成功和发展，其相应的指标如下:现金流周转率是总利润和平均现金的比值，该指标反映保留现金和获得高利润之间的平衡。现金具有风险低、盈利低的特点，3PL企业为营运安全一般需要保留足够的现金，但另一方面，它还需要获得高利润率，因此通过该指标值的长期纵向比较，能使现金流得到更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。运作盈利和收人增长率指标是利润增长率和收人增长率的比值，用来保证收人增长不以减少利润为代价，因为不盈利的收人增长对3PL企业的成功是不利的。资产周转率是一定时期的利润率除以所使用的平均资产，目的是评价3PL企业为保持长远发展是否能有效利用各项资本。
　　二、结束语
　　面对日益激烈的竞争和全球市场，企业已意识到竞争不只是发生在企业与企业之间而是在供应链与供应链之间，这使得绩效评价成为管理的焦点。而3PL企业通过提供各种物流服务在供应链中起着枢纽的作用，因此其绩效评价对供应链的竞争能力有着重要的意义。本文从3PL企业自身角度出发，通过结合SCOR模型和BSC提出3PL企业的综合绩效评价指标体系。该体系从财务、客户、内部过程以及创新和学习角度，提供一套平衡的、可操作的、易于理解的指，使3PL企业的管理者和员工重视目标的实现，重视企业未来的发展而不是一味总结过去的成绩。同时，该体系通过融人SCOR模型的标准绩效属性及其核心思想，帮助3PL企业评价其对供应链的贡献。另外，为适应环境的变化和3PL企业发展的需要，可以对该体系进行有限的修改，例如当物流设计成为核心过程时，内部业务评价将增加其目标、指标和/或修改其他相应目标、指标，但值得一提的是，不能随意增加任何目标和指标，毕竟BSC基本思想之一是关注最关键的领域，以便快速、综合地分析企业的绩效状况。