唐钢危机自救样本

    因厂区上空没了昔日的烟尘而被误认为在危机中可能已经减产的河北钢铁集团唐钢公司（下称唐钢），一次次给前来视察的领导们巨大的惊喜。
“市场不好的时候，反而成了企业进步最快的时候”
管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本。
    企业在效益好时，家大业大，成本的控制却成了一件并不急需做甚至很难做的事。“在金融危机来临之前，钢价高的时候吨钢可以挣1000元，就是差的企业也可以挣几百元，这样好的发展形势屏蔽了很多管理难题。金融危机给了我们变革的动力。”唐钢总经理于勇说，现在真正到了企业比拼综合管理水平和竞争力的时期。
    为了应对金融危机，唐钢领导班子提出了加强资金管理、大力压缩库存、优化品种结构、调整资源结构等十四项应对市场变化的措施，确保应对市场挑战。
    2008年11月份，唐钢原材料采购量比10月份降低33.2万吨，降幅达48%。七种大料库存量已从8月末的147.5万吨降至57.41万吨。2008年11月底，唐钢已完成高价、高库存大宗原材料置换工作，并按10天左右的库存量控制采购节奏，降低库存资金占用超过20亿元，为当年保盈利目标创造了有利条件。火车发运比例由日发运30车提高至120车以上，吨钢运费节约25元，年创效6000万元。唐钢过去一年的维修费用就需要18亿元，2009年，公司在全面完成历史上最大规模检修的情况下，将维修费用控制在了12亿元以内，较上年同期降低6亿元，降幅达33%。
    在降成本的同时，唐钢开始下决心清除积弊。
    2009年上半年，唐钢二钢轧厂钢铁料消耗降幅近1/3。厂长刘键惊奇地发现，钢铁料消耗的大幅下降，除了抓自身内部管理外，还有一个重要因素就是每天废钢坯增加了几十吨。无疑，这是唐钢实施门禁制度带来的“成果”。
    在门禁制度执行前，唐钢4000亩厂区内各种运输车、乘坐车、小拖拉机等车辆平均每天达2800辆。自2009年1月1日起，唐钢正式推行门禁制度，主厂区1.9万名职工的代步工具全部停入停车场，职工打卡进入厂区，300余名转业新兵一入厂就担负起了给企业站岗放哨保护劳动果实的重任。
    在门禁管理后，唐钢平均每天只有400辆运输及公务乘坐车辆。而最重要的是，厂门实施24小时全方位监控。惊人的被盗问题得到根治，物资流失的漏洞被堵死，厂区物流得到优化，每年创造效益数亿元。
    期间，唐钢还清退了157家驻厂施工队，这是唐钢有史以来没有做到过的。
    一位在唐钢工作了29年的老师傅告诉记者，“你琢磨一下，这又堵住了一个管理漏洞。”
    唐钢宣传部副部长郑戈则感慨地说：“现在大家都说唐钢日子好过了，但这一切都源于去年应对金融危机的挖潜增效和有效管理。钢铁企业家大业大不假，精细管理能省出这么多，不亲身经历真是不敢想。”“回头看，在市场不好时，反而成了企业进步最快、职工与企业最为和谐的时候，是职工和企业上下同心共渡难关的强大凝聚力使企业走出了困境。”于勇说。
“污染不是唐钢的形象”
    拥有67年历史的唐钢，曾是唐山市区的一个生态污点。几年前，站在唐山市制高点——大城山顶朝唐钢的上空望去，灰蒙蒙一片。以至于唐山市的领导几次提出要求唐钢搬。但唐钢的领导们认为，“城市钢厂通过搬迁来解决污染问题不是惟一出路。”于勇告诉记者，“搬迁损失太大，比治理还大，不如就地进行治理。唐钢选择的是一条治理污染而不是转移污染的道路。”“资金紧张，不该花的钱一分不能花，但该花的钱一分都不能省。”于勇说，尽管仍然面临经营的困难，但唐钢在短短几个月时间里，就实行了总投资达3亿多元的厂区环境综合治理。期间，唐钢提前两年先后拆除了3座400立方米级高炉、3台60平方米烧结机、3条轧钢生产线等5大主体厂房及落后生产线，年减少粉尘排放量1575吨、二氧化碳排放量3057吨。同时拆除了18栋有碍新规划的建筑楼体等，共拆除建筑物面积33万平方米，腾出空地50万平方米，占唐钢厂区总面积的1/5。尽管厂区内寸土寸金，但唐钢决定，这50万平方米空地不再规划建设任何工业项目，全部用于绿化美化，建成企业生态花园。一项项节能减排工程也迅速上马，投资7050万元的炼铁北区高炉煤气综合利用项目，让高炉煤气利用率提升至98%；投资2.4亿元的干熄焦项目竣工投产，使焦化生产进入全“干熄”时代；炼焦自用焦炉煤气减排工程完成，年消减二氧化硫排放4200吨；投资3亿元建成华北最大的水处理中心，使唐钢在行业内率先实现了工业水源全部采用中水，实现工业废水零排放……
    唐山市委书记赵勇在视察唐钢以后由衷地说：“唐钢确实在应对危机中发现了契机，用自己的实践成为从逆境中开辟新境的绝佳样本。”（宋雪莲）