商业物流中心三环节做好成本费用管理与控制

　国家局姜成康局长早在2008年全国物流现场会上就曾明确要求，“当前在现代物流建设中，要突出抓标准的贯彻实施、抓管理水平提升、抓人员素质提高，努力降低成本费用，提高效率效益，增强企业竞争实力”。由此可见，加强物流成本控制责任重大、意义深远。笔者认为，商业企业物流中心可从物流成本费用预算管理三个基本环节入手，制定和完善各项管理制度，不断提高物流成本费用管理水平。下面笔者就结合具体工作实践做一简要分析。 
　　做好预算管理。
　　科学界定物流费用核算的范围，按仓储、分拣、配送、综合管理四个环节，合理划分成本费用归属，实施项目核算归口管理。同时明确预算管理指标体系和作业流程。预算指标管理体系主要采取定额管理，预算表可以从费用环节、费用项目预算额、实际执行额，实际与预选偏差率等设置。对人员费用、办公费、业务招待费等固定费用，设定年度预算总额并在总额内据实列支，对装卸费、运输费等变动费用按合同单价结合实际业务量制定预算标准。在作业流程方面明确各部门、中转站结合年度预算和临时性工作按月编制预算，比对预算实际差异，及时了解和掌握各业务部门和中转站的费用构成、波动原因及异动情况。
　　控制理念融入预算管理。
　　在预算控制方面，将控制理念融入预算管理全过程。在预算编制上，按照“定额为限、综合考虑”的原则。每月由物流中心综合管理部根据中心整体工作，对各部门费用综合考虑、适当调整。在预算审核上，做到“依据充分，符合定额”。预算审核实行两级审核，由综合部长初审形成预算草案上报中心预算委员会，预算委员会审议草案形成预算方案。在预算执行上要做到“归口管理，严格控制”。各部门负责本部分预算执行情况，在执行过程中，严格按照预算审批额度使用，严禁超预算执行情况发生。
　　成本费用分期报告。
　　在成本费用分析方面，每月、季、年度末，由中心综合管理部对当期发生的物流费用编制预算执行情况表和分析报告，区别固定费用与变动费用，对变动成本，依据配比原则，分析费用与业务量之间的配比关系；对固定费用侧重分析其结果应用。发现偏差，采取改进措施，增强各环节降低费用的能动性，确保低成本运作。