内外兼修 创新发展

□本报记者曹亚慧
    从传统的物资管理部门转型为新型物资流通国企，从2000年到2009年，年营业额仅64亿元的亏损企业，成长为年经营规模1000亿元、利润4.41亿元的行业龙头。这就是天津市物资集团总公司 （以下简称 “天物集团”）！
    创新“发展服务链、延伸供应链、打造产业链、提升价值链”的供应链经营模式，力推中国特色的工贸结合和内外贸一体化经营，经营网点遍布全国和世界20多个国家和地区。这就是天物集团！
    从飘摇的小舟到冲浪全球的航母，天物集团的成功之道是什么？近日，记者专访了天津物资集团总公司党委书记刘地生，探寻天物集团成功的秘诀。
●改革：不沉之舟
    从1958年成立天津市物资供销局，到于1993年12月在全国物资系统率先转制，天物集团生存在计划经济的体制之下。经天津市委、市政府批准，1994年1月1日由天津市物资管理局整建制转为天津市物资集团总公司。从此，天物集团走上了自求生存、自谋发展的改革之路。
    刘地生：每次改革最先改的就是物资，计划经济进入改革后，最先操刀的就是物资。因此，天物集团领导班子在1992年就开始着手进行集团转型改革。那时，我们坚信的是“势必要转，早转早主动”。天物集团开始行政转制，由政府职能开始向企业转型。面对转制后全国物资全行业亏损的不利局面，集团党委带领广大干部职工努力实现了思想观念、经营方式、经营作风、经营体制“四个转变”，变官商为行商，树立“靠市场吃饭”的理念，天物集团终于因转制及时和转型迅速而坚强的挺住了，渡过了难关。同时这也为集团的发展和腾飞提供了有力的保障，可以说集团后来的快速发展都得益于转制成功。
    天物集团是背着历史包袱进行改革的，但是我们没有陷于困境之中而不能自拔，而是高举发展的大旗，坚持走改革创新之路，通过企业的发展逐步消化历史包袱，同时不断推进企业的深层次改革。首先我们发动干部职工“摸家底，摆出路”，1999年在全系统开展了“创新大讨论”活动，集中职工群众智慧，形成了“资产重组、结构调整、集中优势、做大做强，三年实现一百亿，五年翻一番”的大集团发展战略，创新发展之路，调动了干部职工的积极性。我们打破原有界限，集中“三优”——优良资产、优势业务、优秀人才，组建一批新的优势企业群，在新公司中建立新的体制、新的机制，并以各种形式为新企业注入资金，深化内部选人、用工和分配“三项制度”改革，强化对财务、资金、预算、营销、风险控制的管理，健全各项规章制度，确保新企业的健康发展，从而带动了集团整体发展。
    在这个过程中组建了浩通物产（1999年10月天津浩通物产有限公司成立），2000年又组建10个浩通系列公司，并抓住了2000年以后国家发展的机遇，连续几年保持了40%以上的发展速度，从2000年亏损80万元，到2001年盈利2000多万元，实现扭亏为盈。2002年提前一年实现百亿目标，并跻身中国企业500强。2003年销售收入194亿元，第三年就实现了翻一番的目标。
●转型：链式经营
    天物集团经营领域包括金属、能源、矿产、化工、汽车及机电、现代物流、房地产、金融服务等，不断创新经营方式，采取深耕细作供应链，着力推进工贸结合和内外贸一体化，调整产品产业结构，拓宽发展的渠道。同时，不断创新体制和机制，组织方式由改革时期的“裂变”三优企业，在浩通系列企业群托起集团快速发展后，又以组建金属事业部为标志由“裂变”向“聚变”转变，实现了集约化经营、专业化管理模式，集团规模竞争的综合优势明显提升。
    刘地生：作为长期从事生产资料贸易的大型国有流通企业，近几年天物集团积极转变发展方式，创新经营模式和管理模式，大力实施调整重组，将现代物流的核心理念供应链管理转化为一种经营管理方式。在此过程中，通过“发展服务链、延伸供应链、打造产业链、提升价值链”，为企业打开了广阔的业务空间，实现了从传统流通向现代流通的转变，探索出一条国有生产资料流通企业科学发展之路。
    2002年开始，我们致力于由传统流通概念向现代物流理念转变，坚信市场经济越发展，物流发展就越快，物流是朝阳产业，从商贸物流到第三方物流，以交易为基础才能产生第三方物流，探索出“贸易+物流”的产业定位。在此基础上推进经营方式和组织方式的转变。
    首先，经营方式由传统的一买一卖向供应链经营模式转变。2003年，我们借鉴先进理念引入供应链理论和经营方式，结合实际实行了“上展下延、整合资源、优势互补、强强联合、共赢发展”的供应链经营管理模式。通过综合运用集团资源采购、销售、信息、金融等功能，形成钢材、矿石、化工、能源等供应链合作项目。运用虚拟生产方式，在不直接投资生产企业的前提下，实现一定程度上对生产环节的控制。
    与此同时，天物集团还积极向产品的上游供应链发展，抓基础资源开发，在国内外建立基础资源基地，不断延伸产业链，积极争做产业链的“链主”，从而进一步增强了自身的集成服务功能，向服务型企业转型。
    其次，传统的行政管理模式向现代综合商社事业部制转变。从1999年开始，天物集团一直坚持把资产重组、结构调整作为促进企业资源优化配置的重要手段。主要是分为三个阶段：一是在系统内集中优良资产、优势业务和优秀人才组建了一批优势企业群。建立规范的法人治理结构，创新体制机制、经营模式，通过新企业的健康发展，带动集团整体发展。二是按照建立综合商社的目标，积极探索出事业部制的体制机制架构，对集团内部资源进行有效整合。从2006年开始，相继组建了集团金属、机电汽车和化工3个事业部，并聘请管理咨询公司对事业部管理流程进行设计，使企业的发展空间越来越大，市场开拓的能力越来越强，集团在国内市场上的地位不断提高。三是提升管控水平，向管理要效益。以资金集中管理为中心，实施拜特资金管理系统和一二级账户联动，使管理水平不断超前于经营发展。
●外修：多元共赢
    天物集团坚持“立足天津，辐射全国，走向世界”，国内经营区域覆盖华北、华东、华南、东北、西北等地区，与鞍本集团、首钢、吉林铁合金厂、葫芦岛锌厂、一汽集团、神华集团等国内大型企业建立了长期稳定的合作伙伴关系。经营网络广泛覆盖，现拥有各类经营网点121个，其中，天津市内网点64个、外埠公司网点27个，客户群达到6000多家，外地销售占50%以上。
    同时，在境外建立了8家经营公司，与多个国家和地区开展贸易往来，进出口额占14%。境外（含港澳台）公司包括美国、韩国、新加坡、香港、老挝、菲律宾等国家和地区，进出口贸易遍及五大洲20多个国家。
    刘地生：过去天物集团以产品经营为主，由于生产资料价格十分透明，生产资料流通行业利润率一直较低，加之受国内和国际市场走势影响，市场行情频繁波动，企业利润很不稳定。为此，天物集团提出经济增长由主要依靠产品经营为主，向产品服务贸易与发展资源、资产、资本“三资”经营相结合转变的发展思路。钢材经营是集团最大的业务板块，这一产业链的源头是铁矿业。从2005年下半年开始，集团在海外市场开拓了多个贸易矿，坚持内外贸并举，相关公司通过与东南亚、南美、印度和北非、南非等国家和地区建立广泛联系，全面扩大了铁矿砂、铬矿、镍矿、燃料油、聚乙烯和木材等国内短缺资源的进口贸易。并逐步推进对国内铁矿的开发。
    通过多种渠道的努力，2009年集团铁矿实现了1900多万吨的销售量。实现了单一产品经营向产品服务贸易和“三资”经营相结合转变。这其中也穿插了供应链模式，从钢材、化工等业务，下延到加工配送，向制造企业延伸，进入汽车产业链，集团不仅签下了与奔驰汽车进口和装配的业务，还向旧车市场延展，进行旧车改装拆卸业务，不断延伸服务功能，供应链全系统参与。
    为扩大利润，天物集团将资产经营作为利润的另一重要来源。目前，集团已经通过独立开发和合作开发等方式开发建设了多个商业住宅以及工业地产项目，特别是将房地产开发与物流基地建设相结合，取得了明显的效益和效果。
    资本经营是现代企业经营的最高层次，也是企业获得价值提升的重要渠道。集团通过推进产权介入式与契约式相结合的方式，围绕做强主业和深耕供应链，通过兼并重组，有效整合社会资本，实现低成本资本扩张。另外，通过发行短期融资债券、无形资产抵押、信贷资金借贷等金融衍生品的使用，以资本市场手段，优化资本结构，提高金融服务水平。保持金融畅通，“用资金链串接产业链”。
    此外，拓展代理、配送。天物集团发挥自身的渠道优势，率先成为国家首批钢材代理制试点单位。目前集团所属公司先后成为国内22个钢铁生产企业、5个大型化工生产企业和8大汽车制造企业的一级代理商。
●奉献：供应链责任
    2008年金融危机袭来，世界经济严重衰退，我国经济社会发展遇到困难，主要生产资料价格大幅下滑。天物集团作为供应链服务企业，抓住天津市开展“保增长、渡难关、上水平”活动的机遇，发挥生产性服务业的特点，保障工商企业的上下游供应链稳健发展，主动服务大型工业企业和大项目，全力扩大国内短缺能源和资源性产品进口。
    按照供应链模式与工业企业开展合作，天物集团先后中标天津地铁2、3号线钢轨采购项目、天津市文化中心交通枢纽工程建材供应项目、于家堡金融中心钢材供应项目、滨海新区吹沙造田项目。天物集团在履行国企的社会责任的同时，也使营收获得了大幅增长。
    刘地生：面对席卷而来的全球性金融危机，全国全市上下保增长渡难关，我们认识到生产决定流通，流通反作用于生产。作为流通企业，保增长就必须坚持二、三产业联动，在为生产建设企业服务中，发挥集团的综合优势，转变集团的发展方式。利用我们的资金能力、物资保证能力推动二、三产业联动，为一些大企业、大项目服务，形成战略联盟，共度难关。使得集团不仅没有在金融危机中受到影响，相反还实现了“保13%、争20%、奔千亿”三个台阶的发展。
    此外，近年来由于流通领域的对外开放，不断有国外的一些大公司进入中国市场，与我国流通企业争夺现有市场，集团作为国有大型流通企业，有着自身的经济责任、社会责任和政治责任。几年来，我们不断增强市场的辐射力、渗透力和控制力。
    一是通过网络布局提高市场辐射力。所谓辐射力就是能不能进入市场。我们抓住金融危机影响下流通行业洗牌的时机，加强在全国的网络建设，在开拓市场的同时实现客户群的优化。同时，我们也在加强全球网络布局，以产品和资金进驻国际市场，未来流通企业的发展靠“资源为王”，天物不断向国外寻找矿业资源，主动进入国外供应链上游进行采购。我们还发挥埠外、海外公司的融资优势，不断创新融资渠道，降低融资成本。融资方式从单一贷款扩展到承兑、信用证、商票、保理等方式。
    二是通过多业联盟提高市场渗透力。所谓渗透力就是进入市场的深度。我们首先做强自身，提高核心竞争力，这些年集团进行流程再造，采用计算机管理系统，实现立体化管理，业务从“为一个企业服务”到“为一个行业服务”。同时，还发展了连锁、期货、加工配送、电子商务等新型业态，产品加工配送和直供户比例迅速提高，经营创新能力成为集团核心竞争力的重要内容，提高防范风险能力。其次我们加强多业联盟，实现共赢发展。通过发展工商银企战略合作联盟，实现强强合作，风险防控，共同发展。通过推进为“两大”服务，探索出二、三产业联动发展的新方式，深化了天物集团生产性服务业的产业定位，为生产企业提供了全方位服务，为集团提供了广阔的发展空间。
    三是通过综合实力提高市场控制力。所谓控制力就是市场话语权的能力。近几年，我们加强了国际国内市场行情的上下游串接，加强对营销价格的预测，把握市场能力不断增强，引领行业价格走势，在行业中“定标准”的能力不断提高。我们聘请了矿业、钢材领域的一批资深专家顾问，为集团新项目把关。目前集团的钢材经营在国内同行业中已具有较大的影响力，在华北地区冷热板经营中已经具备了一定的价格引导作用。此外，还成立行业协会，在生产企业中有话语权，引领整个供应链向健康有序方向发展。
    十几年的改革发展，天物集团已经从一个计划经济的政府部门实现了全部进入市场的转变，特别是我们形成了天物企业文化、供应链经营理念、遍布国内外的经营网络、事业部制的经营管理体制和组织运作方式，使天物品牌享誉国内外，影响力不断扩大。依托集团品牌这个“无形资产”加上我们做强做大的基础，我们未来的目标是，将集团打造成为跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的，具有国际竞争力的现代流通企业集团，跻身世界500强。