沙钢精炼成本管理逆势而上

在经济低迷时期，沙钢凭借IT找到了成本管理的路径，逆势而上。  

　　沙钢集团总部所在地张家港锦丰镇可谓是一个偏僻之所，从上海坐一趟长途车到张家港市区后，还有40分钟的车程才能到达，这里也被业内戏称为“苏南的西伯利亚”。  

　　尽管地处偏僻，但是这里却并没妨碍沙钢成为2009年底以来风头最劲的民营企业。在金融危机和行业整体亏损的形势下，沙钢异军突起，以208亿美元的营业收入，跻身美国《财富》2008年度全球500强企业排行榜，是中国内地唯一入选的“草根”民企。  

　　另一个鲜为人知的事实是，沙钢2009年的营业收入高达1463亿元，超出了2008年营收的1452亿元，这也是国内继宝钢之后2009年盈利状况最好的钢企。对于钢铁行业来说，2009年是“艰难的一年”，整个行业利润趋于亏减，国内重点大中型钢铁企业呈现总体亏损的局面，因而“草根民企”沙钢的表现，显得极为不易。  

　　而沙钢保持持续良好业绩的原因，除了及时调整产品结构、生产附加值高的产品外，更为重要的是，通过IT严抓内部管理，令沙钢获得了全行业领先的核心竞争力。  

　　“钢铁行业一直是粗放式的管理，过去日子好的时候，大家都不注重管理，但是日子不好的时候，沙钢还能有好的业绩，这样一比就显出功力来了。”沙钢副总工程师兼计算机应用中心主任钱王平称。2009年，沙钢将成本管理列为内部管理的主题，降本增效的效果明显。他将这一切归功于一系列的IT的创新应用。他认为，对于2009年摇摆于盈亏间的钢铁企业来说，严抓内部流程的成本控制，将无谓的消耗降到最低，是企业实现盈利的原因之一。  

　　深挖制造成本  

　　2008年9月，沙钢开始感受到金融危机的瑟瑟寒风。沙钢集团董事局主席沈文荣当时就预见到金融危机最终将影响到实体经济，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理等要求。  

　　钢铁行业是典型的制造业，其价格离不开成本基础。对于钢铁企业来说，其主要成本来源于采购成本、制造成本以及物流成本。不过，对于国内钢铁企业来说，由于我国的铁矿石进口长期依赖巴西、澳大利亚等国，在采购成本的控制上可施展空间不大，可以控制的主要是后两项成本，这也是钱王平当时的关注点。  

　　在这两项成本中，制造成本是大头。对于沙钢来说，由于其钢铁产量和总体利润主要来源于沙钢集团旗下的江苏沙钢集团有限公司，这几年新收购的子公司仍在整合调整过程中，所以，钱王平将注意力集中在本部的成本控制问题上。  

　　沙钢在张家港本部拥有四个炼钢厂，年产能1500多万吨，是沙钢集团80%以上的利润来源，钱王平将关注点放到了这里。过去对于这四个炼钢厂的成本管理，沙钢主要通过这样的方式来管理：由于炼钢的成本主要来源消耗材料的成本，而很多消耗材料的数据依靠设备无法全部采集到，因此每一个车间都会指定一名员工为成本核算员，由这名核算员将采集到的数据填报到成本核算系统里。通过这样采集的结果，沙钢计算出来的成本是车间一个月的成本。  

　　在当时的市场环境下，一个月的周期已经太长，是否可以细化到每一天呢？钱王平开始思考这个问题。他的期望是进一步细化炼钢的成本，精细考量能源的介质消耗、耐材消耗、物料消耗等因素，从而精确到每一炉钢的炼钢成本，最终细化到每一天每一炉钢的成本。  

　　虽然行业内每家企业都在做成本管理，但是鲜有同行做到如此精细。钱王平带领他的团队自主研发了一个“炼钢的即时成本分析”系统，实现了所有岗位上的数据都被采集到系统中，最后通过自动分析，计算到每一天每一炉钢的成本。  

　　通过这个小小的创新，沙钢的管理更细化了。以某种辅料为例，如果某个车间的消耗较高，说明这个车间的操作有问题，进而对工艺流程进一步优化；如果整个厂的消耗都高，说明采购质量有问题，进而调整采购。  

　　事实是，沙钢通过对辅料的消耗监控还优化了供应商的管理。沙钢曾长期与某石灰供应商合作，2009年他们通过系统分析，发现该供应商供应的石灰在车间的消耗偏高，虽然石灰本身的成本价格不高，但是在应用中会对整个炼钢成本造成极大影响。通过调查，沙钢发现了该石灰的质量有问题，迅速对供应商提出整改要求。  

　　经过一段时间的积累后，沙钢内部有了一定的历史消耗数据，当某个车间的消耗指标突然高了，工厂的管理者每天都能看到这些指标，马上督促车间整改，立即将指标降下来，而对于车间来说，只用两炉钢的时间，很快就能发现问题，从而及时控制了原辅料的成本。  

　　不过，仅仅实现对炼钢成本的控制还远远不够，沙钢集团本部的整个运营层面的成本控制无疑是更重要的事情。  

　　在沙钢已经工作了二十多年，辗转多个业务部门的钱王平深谙要害所在。在沙钢本部，一直隐藏一个关于“计划价”的问题。沙钢每年都会给每一个车间下达“计划价”，计划价指的是沙钢年初得到的一吨的铁矿粉价格。  

　　此后，这一年里车间的生产成本都会根据“计划价”设定，工人每个月的奖金将与成本挂钩。与此同时，沙钢内部每个月也一直以“计划价”考量盈利的情况。过去，行业形势好的时候，不管赚多赚少，总之最后是赚的。  

　　危险的是，随着2008年以来市场变化频繁，铁矿石的采购价格、钢材成品的销售价格的变化不定，如果依然采用“计划价”管理，就会导致企业看不到真实的市场情况，出现有些产品已经亏本了，却仍在不断生产的情况。  

　　为了解决这个问题，2009年6月，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，将成本考量的指标扩大到计划成本、库存成本和当前市场成本。最后将这三个价格成本与销售价格挂钩，从而计算出真实的盈亏价格。  

　　而车间的考核制度也开始改变：原来一个月一次的考核周期，缩减到了每周一次。每周，沙钢本部都会召开成本分析大会，严格控制每个车间的指标，督促每个车间不能连续两周超出考核指标。通过这样的管理，2009年下半年，沙钢本部一改过去车间有盈有亏的情况，本部工厂的每一个车间都达到了全面盈利的状态。  

　　通过这些举措，沙钢严格控制了内部的制造成本，实现了每一吨钢铁的最大利润。  

　　提速物流  

　　在下功夫解决制造成本之外，物流成本也是沙钢不容忽视的问题。虽然物流成本的比例不高，但是这项成本最终将会嫁接到每一顿钢铁的市场价格中，从而影响企业在市场上的竞争力。  

　　从表面看，沙钢本部所在地拥有优越的区位优势，它在张家港拥有一个有着15个码头泊位的港口，承载着沙钢全部的铁矿粉进口以及钢铁成品的出口。  

　　但是，这部分的管理一直很松散。2009年以前，调度人员无法实时掌握码头、料场的所有情况，全部依靠经验调度轮船，徒增了很多额外成本。比如，轮船的闲置费、移船费等等。同时，对码头边上的原料场的铁矿粉的堆放，沙钢也无法做到合理的利用和管理。  

　　为了解决这一瓶颈，钱王平考察了多家企业，最后与宝信软件联合开发了一套“码头、仓储和运输信息管理系统”，并在2009年1月投入运行。通过这一应用，沙钢将码头装卸、仓储、运输管理等环节有效整合，实现一体化集成的物流管理。  

　　这一应用投入使用后，由于合理安排船舶离靠泊，码头的作业效率大大提高：沙钢的年度作业能力提高了177.36万吨，在车辆配置没有增加的情况下提高20%运力，并减少50位车辆管理人员。同时，原料场的管理也得到合理的配置。  

　　按照钱王平的计划，未来沙钢在本部施行的这一套成本管理的方法，将会复制到已经收购进来的安阳永兴钢铁、鑫瑞特钢和永钢等各个子公司。  

　　沈文荣期望在2010年，沙钢继续推进成本管理，统一管理沙钢集团下属各个子公司的铁矿石采购，从而在铁矿石采购价格的谈判上拿到更优的价格。为了达到这一目标，沙钢计算机应用中心正在实施“系统集团公司的采购、销售以及电子商务”。“钢铁行业正在日渐向好，我们之前的IT基本功将发挥更大作用。” 钱王平说。