论供应链流程与绩效

    在第八次中国物流学术年会上,首次在国内公布了CSCMP流程标准第二版，分析了升级版的流程标准与供应链绩效考量相衔接的内在机制。主要观点综述如下：
危机凸现供应链领袖的角色
    全球经济危机的爆发，给物流与供应链带来了严峻的挑战，也提供了提升和发展的机遇。按照全球著名物流专家的说法，拥有强有力和灵活性供应链的企业，将引领业界率先走出危机。
    随着2009年全球供应链年会的召开，以“创意·工具·方法论”为主题，全球供应链领袖们探讨了物流和供应链在危机中的角色和地位问题。包括供应链基础、供应链现实问题、全球供应链基础设施、新兴市场、全球外包与采购、库存管理与需求计划、利用经济下滑优化供应链、服务水平与现金流的均衡、精益制造、供应链流程优化提升、新趋势下的危机管理、吸引人才与留住人才、供应链领导艺术、供应链绩效指标、供应链协同、第三方物流战略、运输-挑战时代的供应链联系、仓储创新等二十多个主题，均将重点放到了物流和供应链在危机中的地位和角色方面，并从不同的角度，实现了创新和突破。
最佳供应链是适应市场需要
    财富 500强巨头沃尔玛以管理超级供应链闻名于业界，其全球供应链能力成为隐藏在连锁零售背后的成功利器。沃尔玛的目标，是打造市场上最好的供应链,而不是“世界级”的供应链。他们在全球范围管理供应链的绩效，应对超级规模的配送网络和物料处理的挑战，通过EPC与RFID的应用，通过供应链定制和优化，建立了可持续目标与里程碑。
    全球供应链发展的目标，是打造市场上最好的供应链，也就是满足市场要求的供应链。沃尔玛在海外门店构建供应链的过程中，会针对在每个地区核查情况，分析诸如土地和劳动力成本、地方性法规、资产利用率以及风险等因素。在印度，沃尔玛的仓库很小，也没有实施自动化，只有货架和叉车，因为那是客户所能消费得起的；在日本，沃尔玛则运用分拣系统、射频拣货、自动起重机和轻负荷仓储系统等技术。每项技术都是以保持一定的产品质量为目标的。
供应链成本决定制造业变局
    金融危机迫使制造业转向供应链寻求核心竞争力支持，而从全球范围考虑从供应商到最终客户的全供应链成本，成为制造业变局的基本考量。从供应链的角度，不仅土地、劳动力等要素决定生产地点的选址，交付周期、客户服务水平运输成本、仓储成本、交易费用等。在后金融危机时代，全球制造业出现了从“离岸”向“近岸”转移的趋势。出于加快交付周期、应对全球供应链风险的考虑，在金融危机爆发后全球制造业出现了向接近最终消费者转移的趋势。LG从中国移至墨西哥的主要因素，一是通过NAFTA自由贸易区避开关税壁垒因素，二是考虑了交货周期。
    卡夫食品作为240亿美元的公司，采用了收入与现金流的平衡方法，实现了服务与现金流的平衡。由于供应链服务水平的提升，会加大供应链的成本，因此，卡夫通过设定供应链服务水平与现金循环周期的平衡点，实现了服务与成本的优化。
供应链技术融合
    自从美国国防部和沃尔玛在2004年全球物流年会上公布RFID实施计划之后，以RFID和商品电子编码技术为代表的智能技术在物流领域的应用迅速展开。经过过去几年的发展，形成了以“物联网”为标志的新的概念体系。
    随着美国和欧洲标准化组织合并成为全球标准化组织GS1，2007年，GS1/EPC推出了RFID企业实施标准，并在北美40家企业开始实施，这个意义可以跟2004年推出了二代RFID（RRIDGen2）技术标准同样重大。硬件与实施标准的统一，RFID、EPC、Internet、GIS、GPS构成了使物体能够沟通连接的网络，形成了“物联网”的概念。预计未来10年，物联网将得到长足的发展，改变供应链的运营方式与效率。
低碳与绿色供应链
    经济危机也强化了环境意识。越来越多的企业认识到了降低碳排放、打造绿色环保供应链的重要性。打造绿色供应链主要有降低排放和提高供应链效率两个途径来实现。
    在降低碳排放方面，是建立起“碳仪表板”，控制所有供应链环节的碳排放，在采购、制造、交付等供应链环节，建立起监控体系。包括使用可持续循环材料的产品，引入相应的技术降低运输、仓储、港口装卸等环节的排放。发展多式联运也是实现低排放的一个有效途径。在提高供应链管理效率方面，业界提出了“精益就是绿”的口号，从供应链的管理流程中消除浪费。包括采用供应链分析软件和供应链网络设计软件，在最小的环境代价和成本代价的基础上，尽可能提高运输工具的效率。
新标准注重与绩效考量结合
    随着21世纪以来供应链管理流程与绩效量手段的成熟，美国供应链管理专业协会编制了《供应链管理流程标准》。CSCMP的《供应链管理流程标准》，致力于帮助企业确认供应链操作流程中的差距，提供一个通用的工具和指南。业界可以借助这个工具，确定供应链流程中的优势和劣势，然后将注意力集中到可以驱动最大收益的提升努力上。这些结果也可以与供应链上的其它组织分享和比较，以提升供应链的总体效果。
    CSCMP《供应链管理流程标准》包括计划、采购、制造、交付、回收、执行6个部分。其中，计划部分包括供应链计划、供需协同、库存管理两个2级流程；采购部分包括战略资源外取、供应商管理、采购、进向物料管理4个2级流程；制造部分包括产品设计工艺、伙伴和协作、产品或服务协同、制造过程、精益制造、制造基础设施、支持流程等7个2级流程；交付部分包括订单管理、仓储/完善、流程整合/延迟、交付基础设施、运输、电子商务交付、管理客户伙伴关系、售后技术服务、客户数据库管理9个2级流程；回收部分包括收货和仓储、运输、维修和翻新、沟通、管理客户预期5个2级流程；执行部分分为战略和领导艺术、竞争性标杆管理、产品/服务创新、产品/服务数据库管理、过程变异与控制、度量、技术、业务管理、质量、安全、行业标准等10个2级流程。
    2009年9月22日，在CSCMP芝加哥年会上，CSCMP发布了《供应链管理流程标准》第2版。第二版将原来的5个流程，修改为10个流程，分为5个基本流程和5个支持流程。5个基本流程分别是“建立愿景与战略”、“产品与服务开发、管理”、“产品、服务营销”、“产品、服务交付”、“客户服务管理”，5个支持流程是“人力资源开发”、“信息技术管理”、“财务资源管理”、“环境与健康管理”、“知识与变化管理”。新版流程标准增加了40%新的内容，包括最新出现的工具和方法论，实现了与开放的绩效考量指标体系的对接。 （本文内容来源于第八届中国物流学术年会相关资料）