高油价时代 物流企业何去何从

 国际成品油价不断飙高，业内对国内油价再度上涨的担忧终成事实。11月9日晚，国家发改委发出通知，自11月10日零时起将汽、柴油价格每吨均提高480元。随后，沈阳各加油站成品油零售开始执行调价后的新标准。其中，沈阳93号汽油从5.83元/升涨至6.21元/升，首次突破了6元大关，创出历史新高。纵观本年度先后八次油价的调整，涨多落少，“雨疏风骤”之中，与油价紧密关联的物流企业面临何种困局？ 

    企业物流经营，燃油费用大约占物流企业成本的40%以上。燃油费用的涨跌直接刺激物流企业的中枢神经。业内人士称，油价上涨突破6元大关后，物流企业的运营成本将随之上涨一成左右。此次油价再触新高，这对在金融危机中元气大伤的物流企业来说无疑是雪上加霜。 

    某物流企业经理跟本刊记者算了这样一笔账：此次油价上调近8%，物流企业的整个运营成本就会上涨近4%，物流企业现在的平均利润率是3%~5%之间，此次油价的上涨幅度虽然不到8%，但是留给物流企业的利润空间仅为1%~2%。那么，微利时代的物流企业又将何去何从？ 

    事实上，随着“高价油时代”的到来，中国物流企业纷纷陷入困境。目前，有部分中小型物流企业采用“水涨船高”的方式，通过提高运输价格来转移成本压力，他们尝试通过“价格联盟”的形式，联手提高货运业的运费。某地一货运公司人士对记者透露：“现在运输成本每吨涨了30-40元，为了保住老客户，只能维持原价，但对新客户，则不得不象征性地每吨多收10元”。然而，业内人士却认为，这种价格联盟的方式会很脆弱。在市场经济的条件下，运输价格是运输市场供求关系的体现，由于国内低端货运市场的企业众多，竞争激烈，价格联盟应对措施即使能够形成，也必定会在短时间内土崩瓦解。 

    不难看出，在物流市场竞争激烈的当下，提价就意味着丧失行业竞争力。一般来说，物流企业不到尖峰时刻，谁也不敢轻易走出这步棋。一家长期做城际货运的大型物流公司内部人士表示，物流企业主要依靠的是固定大单运转，与客户签的是长期合同，不能随意抬高运费，加之金融危机后竞争加剧，也担心涨价后流失老客户，只好自行消化成本。沈阳中深集团相关负责人在接受记者采访时表示，大中型物流企业主要依靠的是固定大单运转，通常，运输企业与分包商和企业客户运输合同的签订都是以年为周期的，因此，油价的大幅波动势必造成合同的频繁变更，这是合同三方都不希望发生但又不得不面对的尴尬。 

    可见，通过提价转嫁成本压力的做法并不能解决实质性问题。价格的博弈必将造成管理成本和时间成本的大量损耗，甚至引发合作双方的不信任和冲突。当价格成为矛盾的焦点，基于价格的客户掠夺会令本来就鱼龙混杂的运输业陷入更加激烈的恶性竞争。为了留存利润，一些运输企业只能靠牺牲服务质量来降低成本，这不仅会伤害到企业客户的利益，长此以往，势必造成整个行业产业升级的滞后和不健康发展。 

    油价高涨让众多本土物流企业挣扎于破产边缘，以跨国物流企业为代表的大型物流龙头企业却有着另外一番天地。业内人士认为，资金、网络较为雄厚的大型物流企业，其抗风险能力较强，些许油价上涨压力对他们构不成太大的威胁，反会促其以降价等手段扩大市场占有率而进一步强大。随着油价的持续攀升，部分中小型物流企业将会出现经营困难，重组、收购、兼并等现象，这将会是今后物流行业的发展趋势。 

    不难看出，受高油价的“挤出效应”影响，企业供应链更易受到油价冲击与石油供应干扰，如果国际油价进一步持续上涨，高石油依存度的供应链将显得愈发沉重。综合型物流企业应针对油价的攀升，对现有供应链管理进行调整，降低供应链的石油消耗，提高抵御油价风险的能力。 

    此外，应对油价上涨，业内专家纷纷支招。他们认为，本土物流企业可以借鉴国外物流巨头规范的油价联动机制。他们跟国内企业不同，是主要靠飞机运输的外资物流企业，对货物征收“燃油附加费”，而且有固定的费用计算方法。以DHL（敦豪）为例，其中国区公关部负责人李颖介绍，DHL的燃油附加费与鹿特丹（ARA）航空燃料的月平均现货价格（美元/加仑）挂钩，有一个燃油价格和燃油附加费对应表，随着油价从低到高变动，燃油附加费最低为0%，最高为32%，每月调整一次。 

    如UPS、FedEx等国外物流巨头，这些快递巨头资金雄厚，其主要业务附加值高，能提供高质量的综合物流服务，因此在油价上涨的冲击下能够从容应对，通过燃油附加费的形式将增加的成本转嫁出去。这些快递巨头规模大，业务遍及全球，经营管理完善，一些物流巨头至少经历过两次“石油危机”，早已制定了相应的措施以应对各种情况，这也是物流巨头能够从容应对油价上涨的重要因素。 

    专业人士称：“积极应对高油价，物流企业优化供应链管理尤为关键。物流企业可以从提高设备运行、运输过程以及仓库保管中的能源利用率或使用替代能源，可有效地降低供应链中的石油消耗密集度。同时，全面评估供应链的内容应包括企业供应链的上下游，管理者应协同企业的供应商与客户，共同分析整个商品制造、运输环节上的石油消耗，应精简操作流程、使采购管理更有秩序、进一步提高决策与预案审批的效率。从源头开始剔除不必要的能源损耗。”据了解，作为沈阳知名物流企业，沈阳中深集团在面临成本压力时，他们拥有自己的一套应对措施：一方面严格执行成本控制，尽量减少流程中无效环节的支出，降低损耗；另一方面积极与分包商和企业客户沟通，达成三方共识，共担成本，各让利润，实现共赢。 

    可见，要从根本上应对油价上涨带来的危机，就需要优化运输路线，优化供应链管理、增加更完善的附加服务，更需寻找多种赢利点，向综合物流企业方向演变。北京物资学院物流学院院长邬跃指出，从目前的趋势来看，国际原油价格将会不断攀升，这是不争的事实。物流成本也会不断上升，单一的物流服务已经不能让企业获取很大利润了，所以必须开拓新的业务，比如延伸自己的服务链，国外就有很多运输企业有自己的配送服务，我们国家的物流企业也必须朝这个方向发展。粗放型经营的物流企业必将没落，精益型物流将是持久之道。