物流国企重组如何规避大而不强

巨人”之忧 
　　
    整合重组无疑是2009年物流业的热门词。2009年3月出台的《物流业调整和振兴规划》明确提出“加快物流企业兼并重组”；国资委也多次表示支持央企并购；金融机构则放宽了贷款限制。政策和资金的双重利好，极大激发了物流企业整合重组的热情，也加快了物流企业整合重组的步伐。 
　　
    然而，在诸多大型物流国企的整合重组中，或多或少掺有行政色彩，业务能否有效地整合？重组之后战略定位是否清晰？能否更好地促成资源的优化配置？这些问题也在左右着重组的初衷与效果。 
　　
    龙头的婚配 
　　
    “我们绝对不搞‘拉郎配’”。面对外界对由福建省交通运输(控股)有限责任公司与福建省物资(集团)有限责任公司、福建省商业(集团)有限责任公司三方合并组成的福建省交通运输集团有限责任公司是行政整合的质疑，福建省国资委的回答很直接。对于成立于2009年3月的福建交通运输集团有限责任公司，集团董事长刘小健表示，现代物流的发展要求企业不只是介入“运输”环节，也需要介入“采购端”和“销售端”。两家省属老牌企业和相对较年轻的交通控股公司正好具有互补性。如此重组是“最有效的衔接”，缩短了企业自我摸索的过程。而距离福建千里之外的河北省，以河北高客集团股份公司、沧州运输集团公司为依托，联合河北各地市10大骨干专业运输公司成立的冀运集团，也是为了改变河北省道路运输业“弱、小、散、乱”的问题，而且对改善运输企业组织结构、转变增长方式、推动该省道路运输业向现代服务业转型。 
　　
    不可否认，物流企业都期望通过整合，达到打破部门间和地区间的分割和封锁，创造公平的竞争环境，促进物流服务的社会化和资源利用的市场化，优先整合和利用现有物流资源，提高物流设施的利用率，进而提高企业乃至行业市场竞争力。但是整合之后就能向着他们预想的方向发展吗？ 
　　
    2009年9月，中国速递服务公司(简称“EMS”)与中邮物流合二为一。其实，早在4年前，两者重组就开始酝酿。但整合在人事安排、运作模式方面都有着不小的阻力。国家邮政局局长马军胜曾表示，邮政速递与物流在业务模式上有很大差别，前者是标准化动作，后者是个性化动作，很难人为地捏到一起。由于业务在定位、性质、操作上的差异较大，即使整合在一起，很大程度上也必须独立运作，整合也可能流于形式。 
　　
    貌合神合 
　　
    事实上，在部分国资企业重组中，或多或少掺杂着行政色彩。这会不会造成物流企业过于看重有形的实体能力资源的建设，往往造成重组只为了做大规模，对参与重组企业的发展战略、资源配置等需要重点考虑的因素放在次要位置，忽视无形的组织管理能力资源的整合？2009年，除道路交通运输集团的重组，港口重组是另一大看点。辽宁、天津、山东、河北等省市港口资源整合也在加速推进。我国港口整体吞吐量不足，但是部分地区港口已经出现了重复投资、产能结构性过剩的问题。 
　　
    法国海运咨询机构AXS-Alphalin-er的一份名为“2009年中国集装箱港口评论”的报告指出，由于因港口扩建而产生的过剩运力将是2000—2008年之间港口货运量的3倍之多，环渤海地区、珠三角和东南沿海地区到2010年将会面对大幅度运力过剩的挑战。鉴于2009年货运量大幅缩减，在未来两年内市场需求增长将很难：与过剩的运力保持平衡。 
　　
    而从当前世界港口的发展趋势看，整合也是一种趋势。通过港口整合来形成规模优势，明确定位，会避免重复建设、竞相压价和恶性竞争，能优化区域港口资源配置，既有利于整合各方竞争力的提高，也有利于港口资源的充分利用和合理配置。 
　　
    但是从部分区域港口整合的案例来看，似乎并非如此。 
　　
    根据2008年5月出台的《河北省沿海港口布局规划》，秦皇岛港将以煤炭运输为主，拓展杂货和集装箱业务；唐山港的京唐港区以液体化工为主，拓展杂货等业务；曹妃甸港区则会在加强其原油、煤炭等能源业务基础上，发展铁矿石、钢材等工业货种；黄骅港因其与腹地经济距离最近，因此将在着重发展煤炭运输基础上拓展综合港区和集装箱业务。 
　　
    对此，交通部水运科学研究所副主任罗洪波认为，河北三大港口距离颇为遥远，货种方面也并不相重合，从空间和业务构成上似乎没有合并的必要。 
　　
    取长与补短 
　　
    整合是有必要的，但关键要看如何整合。中国新兴交通物流总公司某部门经理对记者说，重组过程中，并购企业要和自己的战略目标一致，能取长补短，否则企业越大问题也越多。 
　　
    一位不愿具名的专家告诉记者，要真正提升物流企业整合之后的市场竞争力，首先必须要解决体制创新的问题。管理体制不改，中国很难建立强势的物流生存环境；公司体制不改，中国难走出强大的物流企业；其次各个利益主体的协同。 
　　
    2009年初整合重组的福建交通运输集团有限公司，是由分属于交通、商业、物资三个领域的企业合并组成的。其成立的初衷不仅仅是为应对金融危机的冲击，更主要的是能延伸企业的服务链条，从物资采购、仓储；运输到配送、销售，形成“无缝衔接”。 
　　
    对此，北方工业公司投资部副总经理王佐表示，对于大型物流企业来说，这种思路是值得推荐的，但关键是能否真正实现各个环节的协调管理、协同运作还有待观察。整合不只是把企业归到一起去。企业之间发展的侧重点不同，重点在于协调运作、协同发展，多个利益主体通过协商，达到优势互补、资源共享、信息共享，实行一体化运作。 
　　
    以中外运和长航重组为例，自2009年3月中外运长航正式挂牌以来，其业务的重组就备受外界关注。中外运长航集团董事长苗耕书在一次内部会议上指出：“在没有制定深度整合方案以前，可以先行开展业务上的合作。”但是如何整合，中外运长航一直对外界讳莫如深。 
　　
    从两者的业务板块来看，长航集团的业务主要分为三大块，一是以干散货、油轮、集装箱运输等航运业务为主；二是修船、造船的工业部分；三是长江三峡的旅游船客运。而中外运的业务更是纷繁复杂，包括货运代理、快递、海运在内的九大项业务，其中物流、货代、海运被中外运确立为一线的核心业务，其他则居二线作为支持性业务。目前，中外运将旗下的业务分为综合物流板块和航运板块。 
　　
    如此看来，长航主要业务集中在长江航运，中外运的强项是物流；合并有助于把彼此的海运物流链延伸得更长。长航能够走出长江，到沿海或国际市场竞争，也将更加有实力建设物流网络。但有分析人土指出，中外运和长航各自运营体系、企业文化等方面的不同，双方的业务整合至少需要2—3年时间。 
　　
    随着《物流业调整和振兴规划》的进一步落实。2010年物流行业的整合之风仍将延续。遵循市场规律，塑造—盘棋的大型集团化综合物流企业，应是未来物流行业整合规避风险的关键。 
　　
    服务创新是能力资源整合的有效途径 
　　
    目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，除了并购方法外，更多的表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。 
　　
    比如，美国著名的零担货运公司Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G—Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。 
　　
    UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而极大的加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了。UPS借此进入了海运服务领域。 
　　
    以物流服务创新来整合能力资源将有效的避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1／1大于2的部分就源于物流服务创新。 
　　
    政府在企业重组问题上不应“包办婚姻” 
　　
    近100年前，五四运动拉开了反包办婚姻的序幕。不过包办婚姻极为顽固，20世纪50年代又由小说《小二黑结婚》再次吹响了反包办婚姻的号角。今天我们再弹反对包办婚姻的老调，指明的不是男女的婚事，而是企业的“婚事”，即企业之间的合并或重组。 
　　
    如今宏观经济政策中重要的内容是调结构。调整经济结构的内容之一是通过企业合并或重组，把企业做大、做强。企业合并重组与婚姻一样，可以带来规模经济、效率提高等诸多好处，但并不是每次结婚能带来好处，也不是每次企业合并重组都能带来效率，关键是看如何结合。 
　　
    说到企业合并重组，我想到美国民航业的企业合并重组之所以成功就在于它是市场主导的，属于“自由恋爱”。市场主导，企业合并重组在竞争中完成，优胜劣汰，谁的效率低，谁就被兼并，谁的效率高，谁就可以重组别人。 
　　
    从市场的角度来看，一家生产企业，如果能够做到在不损害对手利益的情况下又为自己争取到利益，就可以进行帕累托改进。换而言之，如果是双方交易，这就意味着双赢的局面。 
　　
    当下我们正在进行的企业合并重组，则大多是由政府主导的。政府的主导思想是要由国家对与国计民生相关的行业实现绝对控制。这就决定了企业的合并与重组是由国有企业去兼并其他企业，而不管它的效率如何。或者说，重组的方针是国进民退。 
　　
    国有的山东钢铁兼并了民营的日照钢铁，并不是山东钢铁的效率高于日照钢铁。山东钢铁原有的产能并不比日照钢铁高(都是700万吨)。至于效率，山东钢铁更不如日照钢铁，前者亏损，而后者赢利。山东钢铁能兼并日照钢铁，就是因为它是国有企业，政府给钱、给政策，让山东钢铁去兼并日照钢铁，前者效率再低、再赔钱，也能完成兼并任务，但兼并之后的结果恐怕是不言而喻的。  

    市场经济中企业合并重组有利于整个社会效率的提高，关键在于公平竞争。无论是什么企业，哪一种所有制，原来的规模有多大，效率面前人人平等。银行贷款“嫌贫爱富”，爱的是高效率。我们以所有制来决定企业的事实不平等地位，借结构调整来实现国进民退，这都与市场化改革的方向是背道而驰的。 
　　
    市场经济偏爱的是效率，而不是哪一种所有制，也不是头顶上的帽子是国有还是民营。社会主义市场经济是多种所有制并存而平等的，我们在具体做法上有什么权利给国企在企业兼并上以特殊的地位？改革30年的经验证明，民营经济的发展有利于国计民生，有利于社会和谐，对建设社会主义市场经济有百利而无—弊，它们为什么不肯兼并低效率的国有企业？就是国有企业的兼并也要奉行公平的原则，不能由政府指定A国企去兼并B国企。 
　　
    家长要包办婚姻是认为自己比子女高明，其动机是为了孩子幸福。政府在企业合并重组问题上“包办婚姻”同样是认为自己高明，其动机也是为了企业和国家好。但用包办的办法来实现善良的动机往往是适得其反。家长未见其比子女高明，政府也未见比企业高明。 
　　
    市场经济的原则是政府管好该自己做的事，如社会保障、教育等，放开自己不该管的事，如企业合并重组。提出建立社会主义市场经济的方针也快20年了，怎么一遇到具体问题就反其道而行呢？反对企业“包办婚姻”还任重道远呢！ 
　　
    小型物流企业如何整合资源 
　　
    中国本土如此之多的物流企业，本身对于物流资源就是一个分散，再加上物流企业之间非公平的竞争，以致物流资源对于企业个体无法得到最有效利用，对于整个物流产业也不能达到最佳配置。因此，很多单—的小型物流企业将在未来有很多机会在同行业间进行横向整合，理想状况下，合作的结果将把蛋糕做大，使1+1大于甚至远远大于2。因此很多企业更愿意选择理智现实的合作经营模式。何谓理智现实的合作经营模式？如何才能做到理智而又现实呢？ 
　　
    首先，要明确横向合作经营的前提是资源共享。可共享的资源包括：市场共享、技术共享、业务能力。例如，可以将自身不擅长的包装业务交给对方来做，而承担对方不擅长的运输业务，使资源共享、降低成本、增加利润，达到整合。又如，可以建立强有力的物流营销网络，能够减少物流载运工具的空放率、提高仓库堆场的利用率，降低物流成本。 
　　
    其次，要明确横向合作经营并不一定要求“门当户对”，但一定要有核心优势。合作经营虽然不十分强调“门当户对”或者“强强”联合，但强调合作的双方必须具备自身的核心优势，以实现优势互补的目的。如果没有认真审视自身是否具有核心优势、是否具备合作经营条件情况下，小型物流企业急于加盟合作经营。那么，这种盲目和勉强将很有可能导致小型物流企业在合作经营过程中被其他企业兼并。甚至某些企业即使在合作中的确具备某项核心优势，但建立合作关系后，由于核心技术或市场知识外泄，最终成为其他物流企业兼并或收购的对象。那么这种情况下，对于小型物流企业本身而言，建立合作关系就是不现实的。 
　　
    第三，要明确合作确实能增强双方的核心竞争力。小型物流企业同对方一旦形成了合作经营模式之后，不仅要考虑能否进一步扩大规模效益，扩大市场，还应该多多考虑自身能否在此联盟中取得更好的发展。建立合作的结果如果仅仅是加强了联盟的竞争力，而自身企业的核心竞争力未能得到提高，甚至有所影响，比之前有所下降，那么，对于小型物流企业本身而言，建立合作关系就是不理智的。 
　　
    因此，小型物流企业调整心态的同时，要明确横向合作的前提是要整合资源，优势互补，达到双赢，增强核心竞争力，而不是贡献资源，自我牺牲，制约自身发展。选择合作伙伴之初，要考虑的是自身进行合作的出发点是要满足何种需要，合作要达到何种效果，再来考虑选择何种类型、何种规模的企业进行优势互补。 
　　
    如果这种合作是长期的，那么就成为合资企业，如果这种合作是短期的，那么就成为战略联盟。但是目的都是一样的，就是各取所需，各得其利。 
　　
    政策和资金的双重利好，极大激发了物流企业整合重组的热情，也加快了物流企业整合重组的步伐。 
　　
    然而，在诸多大型物流国企的整合重组中，或多或少掺有行政色彩，业务能否有效地整合？重组之后战略定位是否清晰？能否更好地促成资源的优化配置？这些问题也在左右着重组的初衷与效果。