二七车辆迈向信息化高速发展轨道

 一、企业简介

　　中国南车集团北京二七车辆厂（以下简称二七车辆）是国有独资铁路货车制造、修理企业，是中国铁路货运车辆及特种铁路车辆制造基地之一，是平车和集装箱运输车辆主导厂。目前企业在职人员4千余人，具有年新造3千余辆和修理6000辆的产能，2006年产值达到15亿元人民币，二七车辆为中国轨道交通事 -

业高速顺利的发展起着不可估量的保驾护航的作用。

　　二、生产特点及管理存在的问题 

　　二七车辆是一家以生产铁路货车为主，修理货车为辅的大型车辆企业。工厂现有能力可以生产新造车十几种，修理检修车四十多种，北京机械工业自动化研究所（以下称北自所）对二七车辆进行了系统的调研后，针对于企业新造和修理混线的生产管理方式，制定了符合企业生产特点的信息化解决方案。企业在生产过程中的主要问题有：企业的生产计划模式执行的是台套式手工计划，导致车间的生产顺序不明确，经常出现生产插单的情况，管理难度较大；生产部执行的是月度计划，只控制大部件的月度计划，没有细化，零件的生产计划没有管理起来；车间生产依据生产部的月度计划和车间调度员的经验来安排生产，生产任务排产具有很大的无序性，没有明确的完工时间点；车间没有按照定额领料，经常发生多领少领的情况；生产部获取市场的供求信息不灵，生产预测数据不准，而车间在制品很多，多领和超领的物料在车间积压，占用大量的流动资金；企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高……企业意识到目前的众多管理问题，决心通过实施管理信息化来改变企业管理落后的现状，因此在2007年企业进行了信息化的选型工作，由于北自所在铁路车辆方面拥有丰富的经验，在行业里也树立了众多典型用户，较高的实施成功率打动了企业，最终，企业选择了北自所的RS10/ERP产品，双方默契配合共同努力，通过实施ERP实现企业提升管理效率，提高管理品质的目标。

　　三、项目实施运行状况

　　生产是企业内部活动的重要组成部分，是企业维持生命、创造效益的主要手段，生产管理的核心内容就是综合考虑企业内部的各种资源，根据产品的结构按照时间的先后顺序安排车间的生产计划，包括车间内部的领料、生产作业以及工作汇报等，以保证车间以最小的投入完成生产任务，减少车间在制品的积压，降低库存物资,保证生产活动的正常进行。

　　由于二七车辆的生产是新造和修理混线生产，这给企业的生产管理带来了很大的困难，如何才能保证在两种不同的生产方式下更科学的安排生产，使利益最大化成为企业管理的难题。北自所结合企业的实际情况经过综合考虑决定将企业的生产计划分开处理。

　　新造业务：生产计划员根据市场部提供的订单信息和审核通过的预测信息，录入订单和预测的需求数据，生成产品的主生产计划、物料需求计划，产生车间自制任务和采购任务。对车间自制任务，生产计划员在车间系统中进行接收，并对自制计划进行必要的调整，自制计划滚动下达，跟踪反馈RS10系统中任务的执行情况和领料情况；MRP采购计划作为生成采购订单的重要依据，生成采购计划，再下推生成采购订单，并将订单的执行信息反馈给RS10系统。

　　修理业务：修理中所需零件的预投预买很难准确的核算，只能通过历史的换新率情况，进行预计的估算，但仅仅通过换新率统计是不够的，很难准确的指导生产，当待修产品进厂后，要根据实际损坏情况进行更换或修理，如果本批次产品损坏程度较高，则可能会产生缺料，需要紧急采购、紧急生产。鉴于这种情况，综合考虑后，决定运用订货点原理来处理检修业务备品的车间自制计划和采购计划，车间接收备品的自制计划进行排产，系统在细录单生成和单机任务排产时会产生分解任务和修理任务，由计划员对任务进行检查和必要的调整，然后下达给相应的车间，车间调度根据实际情况安排后续的车间作业。RS10系统中的生产计划系统以其先进的管理思想、高度的信息共享和强大的业务功能，辅助企业的生产组织的过程管理。

　　四、应用效果

　　二七车辆在生产计划系统建立之初，信息办公室先对系统的标准和操作流程进行划分，并将企业内部生产计划的编排由各个车间全部集中到了生产安全部，这一措施有利于监控企业内部各个车间的生产情况，生产任务的集中提高了企业内部计划的严肃性和统一性，大大减轻了车间计划员和车间调度人员的工作量，使他们更加关心车间内部的实际生产情况，提高了车间内部和车间之间生产协调性，提高了企业生产的工作效率和工作质量。

　　在生产过程中，计划员对产生的日计划进行滚动下达，车间调度员能够清晰的看到车间当天的生产任务和以后若干天的生产计划，便于车间根据实际情况和车间能力安排生产，高效的安排车间作业到班组到人，这样对于车间生产来说就有了一定的缓冲，避免因车间能力有限等情况而出现停工的现象，有力的保证了生产进度和企业整体计划的顺利推行。

　　生产计划系统的实施过程伴随着公司新的生产管理体系的构建，从无到有，从简到繁，从独立到与各车间关联，从生产季度的月计划到日计划，充分发挥了计算机辅助管理的优势。通过系统的流程化、标准化，规范实际生产流程中的标准。同时，通过对出现问题的分析并提出有效的解决方案，提高了各项数据的准确性，提升了工作质量，特别是增强了各横向和纵向部门间的沟通和协作，团队合作精神在员工身上得到充分的体现。

  　通过生产计划系统的建设与运行，优化了企业内部的管理流程，实现了计划的统一、优化了企业生产计划流程，同时满足了企业新造及修理两种不同生产模式的管理需求，提高了企业的应变能力，使企业管理人员可以及时而又准确地掌握计划的产生和执行情况，为企业生产决策提供了参考依据。

　　据统计，系统上线后三个月，企业的库存资金降低了30%，提高了企业资金的利用率，同时加快了资金的流动，降低了企业的经营风险；一台产品的生产时间由原来的19-22天缩短到现在的13-15天，生产周期缩短了约30%，提高了企业生产的统一性和可追溯性；产品的质量和合格率提高了15%；解决了检修业务的新制备品无序性和盲目性。

　　五、项目成功的内因

　　1、高层的重视

　　良好的企业文化为二七车辆成功实施ERP打下了坚实的基础。对于信息化项目，企业高层领导尤为重视，因此在项目实施期间给予了极大的支持，对重要的工作会议和系统培训企业高层都亲自参加，认真听取顾问的建议和要求，有关实施方案的编写与管理方式的变革都耐心的与顾问探讨并给与明确的指示。

　　2、中层和业务骨干的积极配合

　　除了高层的重视，在项目实施过程中，企业中层领导和业务骨干的积极配合也为项目的成功实施提供了保障。大家都意识到实施ERP可能会给自己工作上带来暂时的不便，因为需要改变过去习惯性的做法，但大家并没有抵触，而是积极的配合，因为大家知道新的工作方法将极大的提高自己的工作效率，伴随着工作效率的提高，自己的素质也将得到提高。根据实施工作的需要，公司由信息管理部牵头与各个车间的业务骨干一起成立了ERP办公室，并设立专门的职能部门负责项目的推进工作。

　　3、项目小组以管理为中心的项目组织

　　在实施顾问的培训和指导下，ERP办公室的成员并不急于过多掌握计算机技术，而是把主要精力集中在管理模型的搭建、业务流程的梳理和管理业务的提升上。这样，ERP办公室与其他相关业务部门有了共同语言，减少了沟通的障碍。

　　4、建立起了部门之间协作

　　ERP项目实施中的一个重要环节是部门之间的协调和协作。在实施开始阶段，一些部门的业务分工发生了变化，有的工作原先的所属部门不合理，需要进行调整，有的工作是信息化工作派生出来的，并不是某个具体部门的工作。如果各部门之间相对独立，个人自扫门前雪，就会阻碍项目的顺利实施。二七车辆厂以良好的企业文化为依托，各部门之间默契合作，为项目的顺利开展扫除了障碍，比如：工艺部门制造BOM维护的数据不准确，导致生产部下达的MRP任务领料情况的不准确，车间将问题反馈给生产部，生产部再将信息汇总分析，并每天下午在生产例会上反馈给工艺部门，各部门之间并不会将精力消耗在无谓的相互扯皮、推卸责任上，而是积极的进行有效沟通，力求最快最好的解决问题。

　　5、正确的实施方法

　　ERP系统实施工作是构造管理模型、提高整个企业的能力和效益的过程。实施工作的重点不是仅仅为了解决某个部门手工帐业务处理繁琐等局部的问题，而是坚持整体规划，分步实施，效益驱动，重点突破的整体实施原则，采取双向位移、逐步精准的实施方法来保证项目的顺利进行。在实施中重点从两方面入手：

　　（1）、以管理为核心的项目实施

　　ERP项目是一个管理项目，不是一个计算机项目，应该以管理为核心的方式进行实施。所谓管理，是指企业流程标准化，信息数据标准化，以合理的工作方式创造企业效益的最大化。

　　（2）、发挥企业的主观能动性

　　项目成功的条件是多方面的，项目组织是关键，企业的项目组织好坏直接影响项目的成败。项目实施是以企业为核心，作为顾问，需要帮助企业进行改革，但是不能代替企业，想要达到最好的效果，应该是顾问辅助企业，将科学的管理理念传输给企业， 教会企业采用先进的管理方式，这个过程其实就是知识转移的过程，企业才是项目实施的主体，就好比老师教课，老师将知识教给学生，如果学生自己不进行消化，缺乏主动性，那么知识就得不到转移。ERP供应商如老师，他将先进的管理理念及方式传授给企业，如果企业不积极的接受，也就无法真正改变落后的管理，因此实施中需要充分发挥企业的主观能动性。

　　六、总结

　　业务流程得到了优化之后还需要进行固化及完善，随着企业信息化的深入应用，会使企业的管理水平更上一层楼。管理信息化改变的不仅是企业落后的管理模式，还改变了员工们的思想，提高了大家的素质及管理意识，这些改变为二七车辆实现全面协调可持续发展，全力迈向信息化高速发展轨道奠定了坚实的基础。