加快物流企业兼并重组“巨人”之忧

□本报记者 隋秀勇
    整合重组无疑是2009年物流业的热门词。2009年3月出台的《物流业调整和振兴规划》明确提出“加快物流企业兼并重组”；国资委也多次表示支持央企并购；金融机构则放宽了贷款限制。政策和资金的双重利好，极大激发了物流企业整合重组的热情，也加快了物流企业整合重组的步伐。
    然而，在诸多大型物流国企的整合重组中，或多或少掺有行政色彩，业务能否有效地整合？重组之后战略定位是否清晰？能否更好地促成资源的优化配置？这些问题也在左右着重组的初衷与效果。
龙头的婚配
“我们绝对不搞‘拉郎配’”。面对外界对由福建省交通运输（控股）有限责任公司与福建省物资（集团）有限责任公司、福建省商业（集团）有限责任公司三方合并组成的福建省交通运输集团有限责任公司是行政整合的质疑，福建省国资委的回答很直接。
    对于成立于2009年3月的福建交通运输集团有限责任公司，集团董事长刘小健表示，现代物流的发展要求企业不只是介入“运输”环节，也需要介入“采购端”和“销售端”。两家省属老牌企业和相对较年轻的交通控股公司正好具有互补性。如此重组是“最有效的衔接”，缩短了企业自我摸索的过程。
    而距离福建千里之外的河北省，以河北高客集团股份公司、沧州运输集团公司为依托，联合河北各地市10大骨干专业运输公司成立的冀运集团，也是为了改变河北省道路运输业“弱、小、散、乱”的问题，而且对改善运输企业组织结构、转变增长方式、推动该省道路运输业向现代服务业转型。
    不可否认，物流企业都期望通过整合，达到打破部门间和地区间的分割和封锁，创造公平的竞争环境，促进物流服务的社会化和资源利用的市场化，优先整合和利用现有物流资源，提高物流设施的利用率，进而提高企业乃至行业市场竞争力。但是整合之后就能向着他们预想的方向发展吗？
    2009年9月，中国速递服务公司（简称 “EMS”）与中邮物流合二为一。其实，早在4年前，两者重组就开始酝酿。但整合在人事安排、运作模式方面都有着不小的阻力。国家邮政局局长马军胜曾表示，邮政速递与物流在业务模式上有很大差别，前者是标准化动作，后者是个性化动作，很难人为地捏到一起。由于业务在定位、性质、操作上的差异较大，即使整合在一起，很大程度上也必须独立运作，整合也可能流于形式。
貌合与神合
    事实上，在部分国资企业重组中，或多或少掺杂着行政色彩。这会不会造成物流企业过于看重有形的实体能力资源的建设，往往造成重组只为了做大规模，对参与重组企业的发展战略、资源配置等需要重点考虑的因素放在次要位置，忽视无形的组织管理能力资源的整合？
    2009年，除道路交通运输集团的重组，港口重组是另一大看点。辽宁、天津、山东、河北等省市港口资源整合也在加速推进。我国港口整体吞吐量不足，但是部分地区港口已经出现了重复投资、产能结构性过剩的问题。
    法国海运咨询机构AXS-Alphalin－er的一份名为“2009年中国集装箱港口评论”的报告指出，由于因港口扩建而产生的过剩运力将是2000~2008年之间港口货运量的3倍之多，环渤海地区、珠三角和东南沿海地区到2010年将会面对大幅度运力过剩的挑战。鉴于2009年货运量大幅缩减，在未来两年内市场需求增长将很难与过剩的运力保持平衡。
    而从当前世界港口的发展趋势看，整合也是一种趋势。通过港口整合来形成规模优势，明确定位，会避免重复建设、竞相压价和恶性竞争，能优化区域港口资源配置，既有利于整合各方竞争力的提高，也有利于港口资源的充分利用和合理配置。
    但是从部分区域港口整合的案例来看，似乎并非如此。
    根据2008年5月出台的《河北省沿海港口布局规划》，秦皇岛港将以煤炭运输为主，拓展杂货和集装箱业务；唐山港的京唐港区以液体化工为主，拓展杂货等业务；曹妃甸港区则会在加强其原油、煤炭等能源业务基础上，发展铁矿石、钢材等工业货种；黄骅港因其与腹地经济距离最近，因此将在着重发展煤炭运输基础上拓展综合港区和集装箱业务。
    对此，交通部水运科学研究所副主任罗洪波认为，河北三大港口距离颇为遥远，货种方面也并不相重合，从空间和业务构成上似乎没有合并的必要。
取长与补短
    整合是有必要的，但关键要看如何整合。中国新兴交通物流总公司某部门经理对记者说，重组过程中，并购企业要和自己的战略目标一致，能取长补短，否则企业越大问题也越多。
    一位不愿具名的专家告诉记者，要真正提升物流企业整合之后的市场竞争力，首先必须要解决体制创新的问题。管理体制不改，中国很难建立强势的物流生存环境；公司体制不改，中国难走出强大的物流企业；其次各个利益主体的协同。
    2009年初整合重组的福建交通运输集团有限公司，是由分属于交通、商业、物资三个领域的企业合并组成的。其成立的初衷不仅仅是为应对金融危机的冲击，更主要的是能延伸企业的服务链条，从物资采购、仓储、运输到配送、销售，形成“无缝衔接”。
    对此，北方工业公司投资部副总经理王佐表示，对于大型物流企业来说，这种思路是值得推荐的，但关键是能否真正实现各个环节的协调管理、协同运作还有待观察。整合不只是把企业归到一起去。企业之间发展的侧重点不同，重点在于协调运作、协同发展，多个利益主体通过协商，达到优势互补、资源共享、信息共享，实行一体化运作。
    以中外运和长航重组为例，自2009年3月中外运长航正式挂牌以来，其业务的重组就备受外界关注。中外运长航集团董事长苗耕书在一次内部会议上指出：“在没有制定深度整合方案以前，可以先行开展业务上的合作。”但是如何整合，中外运长航一直对外界讳莫如深。
    从两者的业务板块来看，长航集团的业务主要分为三大块，一是以干散货、油轮、集装箱运输等航运业务为主；二是修船、造船的工业部分；三是长江三峡的旅游船客运。而中外运的业务更是纷繁复杂，包括货运代理、快递、海运在内的九大项业务，其中物流、货代、海运被中外运确立为一线的核心业务，其他则居二线作为支持性业务。目前，中外运将旗下的业务分为综合物流板块和航运板块。
    如此看来，长航主要业务集中在长江航运，中外运的强项是物流，合并有助于把彼此的海运物流链延伸得更长。长航能够走出长江，到沿海或国际市场竞争，也将更加有实力建设物流网络。但有分析人士指出，中外运和长航各自运营体系、企业文化等方面的不同，双方的业务整合至少需要2~3年时间。
    随着《物流业调整和振兴规划》的进一步落实，2010年物流行业的整合之风仍将延续。遵循市场规律，塑造一盘棋的大型集团化综合物流企业，应是未来物流行业整合规避风险的关键。