隋剑光：优秀的商业模式是核心竞争力

11月25日，“2010中国汽车流通行业年会”在杭州正式召开。在本次会议上，宏观经济学者、汽车行业专家与政府主管部门领导针对2010中国汽车流通行业的发展，以及未来发展的机遇和挑点展开深层次探讨。 
　　浙江物产元通机电(集团)有限公司董事长隋剑光
　　隋剑光：尊敬的何黎明等诸位领导、尊敬的经销商的诸位朋友，尊敬的媒体的各位朋友，大家下午好！
　　我发言的题目是“汽车经销商集团提升核心竞争力的几点思考”，讲这个问题得益于我们物产元通这几年我们实践当中做的几点想法，物产元通之所以能够长足的发展，它离不开它的母公司的战略指引，这个母公司就是我们浙江物产集团，浙江物产集团它的前身是浙江省物资局，1996年转体成企业的一个大型的现代企业集团。浙江物产集团的发展，有三个坚持，坚持主业不动摇，坚持改革不停步，坚持提高素质不松懈，在这个“三个坚持”的指引下，浙江物产集团形成了我们主要是国内外贸易、现代物流、金属等贸易板块，主要的经营实物量年度大约在5千万吨左右，汽车销售大约在15万辆左右，之所以这么大的规模发展，就是有一个清晰的发展战略。在这个发展战略下，元通集团不例外，也有自己的一套发展思路或者叫发展战略。所以借这个机会我就从元通集团的实践当中几点思考，我们说理论是对实践的指导，实践是对理论的思考，所以我的发言三个部分，第一讲一讲从经销商的角度我们来看看，明年的市场的几个特点。第二个讲我们经销商也就是元通集团或者说我们自己的理解，核心竞争力的主要内容。第三个有关我们对市场或者做企业竞争模式的几点建议，我想分三个部分说一下，时间控制在20分钟之内。
　　第一是国内汽车流通行业发展的特点和面临的挑战。
　　说实在的，讲这个问题，今天上午特别是听了这个方面的行业的主管部门的官员做了详细的、清晰的介绍，我这里讲仅仅从经销商的角度，我们来看看，我觉得我们主要特点我个人给它概括成叫三个趋势。第一个趋势汽车普及化的趋势，上午我们听到国家徐焕明主任分析了两个阶段，第一个阶段成长期叫第一阶段，第二阶段的成长期叫第二阶段，这两个阶段我们作为经销商的角度来看，汽车确实已经进入了一个基本普及，我们讲这个基本面要肯定下来，已经到了汽车普及的阶段。大致分成了两大类人群，或者我们从汽车角度来讲，分成了以汽车为工具的主要形态，第二类汽车以生活为主要形态，汽车以工具为形态这里包括我们的商用车，包括我们对生产性服务业支撑的物流用的一系列的工具用车，把汽车当生活的这里面又有两类，一类我们把汽车作为代步的，还有一类确实是把汽车当生活的，也就是说汽车当生活的家庭来说，最起码这个家庭拥有两辆以上。现在拥有三辆汽车的家庭也逐渐逐渐多了，所以说作为元通集团我们要把汽车作为工具逐渐给它培养成汽车为生活的人群。所以这是一个基本的普及的层面，用汽车R值整个均衡，但是我们做经销商的角度来讲，分布到每个省，甚至每个地区，汽车R值的表现是不一样的，大于R值汽车普及度是低的，换言之，消费度或者是消费心理不够成熟，或者是销售不够旺，汽车R值小于3是成熟阶段，在成熟阶段尤其是客户对待汽车逐渐从非理性向理性迈步，作为经销商角度，为什么厂家要考核客户满意度，上午我们沈进军秘书长已经从流通协会做了一个详细的分析，我觉得他分析的很到位。所以从汽车普及程度已经印证了我们前一阶段的发展，年均增长25%的增长率，都未来十年的增长要回到15%，上午我们的信息很明确，因为“十二五”规划里头我个人理解GDP低一点，CPI稍微高一点，达到一个整体包容性的发展，尽管包容性在“十二五”规划中央五中全会的公报里面没有讲到“包容性”的字眼，但是整个段落或者是细细体会确实有包容性的内容。所以在汽车进入普及的情况下，我们怎么来更好地把握在行业变化的情况下，从25%降到15%的情况下，给我们经销商带来了我认为技术挑战，这是一个趋势。
　　第二个趋势这是我们大家都已经在做的，就是集团化趋势。集团化我也很坦率地讲，我从我经销商的角度和主机厂的角度是一个对立的，我们讲哲学，企业也讲哲学，企业哲学是你的生产经营活动朝着你的目标市场未来发展的方向为客户解决系统化的方案的手段，就是方向+途径结合起来就是企业哲学。回过头来我们做汽车经销商集团以外，主机厂在这个问题上从我们角度来讲，主机厂对这个问题是有保或者是某一个时期是有压的，它也希望你做大，但是回头它也对你有这样那样的问题，所以集团化的趋势这肯定是我们后十年发展当中是未来发展的趋势，因为在这个问题上，我们已经越来越看到例如像我们的庞大集团，还有我们广汇等等这些、金声这些同行人都在做经销商的企业，这个发展趋势，当然我从大集团角度可能会有这样那样的共鸣，但是中小经销商的角度在这个问题上有这样那样的想法，这很现实。这个趋势表现出它的发展都有自己一整套的竞争策略，待会儿我要讲到发展竞争战略我个人的理解，这是第二个趋势。
　　第三个趋势就是多元化的趋势。多元化的趋势这里面上午我们也听到了，我们从整个国家的汽车市场，我也是这样看的，分成为三级市场，就是我们讲中心城市为一级市场，二级城市相当于地市县这一级，三级城市就是县以下的城市，上午讲得很明晰，就是汽车市场或者是销售的目标对象逐渐从一级市场转向二三级市场，上午讲了很多。在这里头特别是我们讲多元化的趋势里面，就表现出你做汽车经销商集团也好，或者是单店4S店也好都离不开你后服务的支撑，我们简单讲把汽车营销作为前台与后台，或者是前网和后网，前网就是汽车的销售，后网就是围绕汽车销售形成的包括汽车租赁，形成了多元化的趋势，也可能是多元化的趋势有可能你做的是专业化的东西，你选择某一个汽车，我们讲20%的利润在它的销售，80%在汽车后服务这块，后服务这块你可以系列化把它做专了，你专做一个就是做专了，将来我想也许某一个做专的话，随着大集团发展了以后，会出现外包的趋势。
　　所以我想三个趋势，作为我要讲的第一部分，就是关于国家的未来发展的特点，无论是怎么发展，企业必须有一套行之有效的经营策略也好、自己的定位、团队也好，必须符合自己符合成长规律、经济规律、自身的规律这么一套有竞争力的体系。这是第一部分的三大趋势的特点。
　　第二个层次就是面临着外部资源的主要挑战。我这里也讲三个影响，这和PPT不太一样，是我自己的理解。第一个就是融资环境的影响，尤其是明年，无论是做经销商集团还是做若干个4S店结合的，还是做单个4S店结合的，我觉得明年的融资环境给我们经销商压力是显而易见的。为什么这样说？今年我们7.5万亿的贷款投放额度所剩无几，可以说到11月底或者是12中旬，央行对商业银行整个窗口指导7.5万亿基本上投放完毕，在这个情况下，7.5万亿投放完毕是去年金融危机4万亿政府拉动以后的弹性所需求到今年的延伸出现了以后，当然我们在市场上大家都已经感到，特别是我们从事生产性服务业的，因为我们对这个市场很敏感，用我的语言是“脉冲行情”，而且“脉冲行情”的波段是越来越密集，也就是这个“波”就像一个湖泊，你扔一块石头，它翻起的涟漪一样的，这个波段一会儿涨，一会儿跌，怎么熨平呢。据悉我所了解到的信息，到明年降10%，什么概念，就是7.5万亿大概投放6.7万亿，减少8千亿，减少8千亿对整个流动性，尤其是经销商来讲，我想大部分是举债经营的，我们的理念是全资本投资，负债经营，整个流动性大概有10多个亿，一年要赚40多亿才能完成200-300亿的营业收入。所以融资环境的影响，特别是要注意明年6.7万亿里面，还把表外的负债去掉了，就是银行里的表外负债，比如说国内信用社、国际信用社等等一些表外的负债的额度统统给它并入6.7万亿，也就是说明年的盘子是很紧的，制造业企业今年已经看到，所以这是一个很大的影响。
　　第二个影响，就是环境资源的瓶颈的影响。你看节能减排的问题，当然我们搞流通的，汽车这块稍微有一点差别以外，钢铁贸易、煤炭贸易、化工贸易，这方面我们是感触太深了，特别是节能减排，大家也看到了国家发改委副主任在发布信息会上讲了一句话，我很注意，他说“部分地区拉闸限电这是不对的，我们正在做修正或者是改正过来”，实际上拉闸限电我个人看，当然我们在这个范围，我认为不能一刀切，一刀切的时候往往会带来生产力的一种阻止或者是对生产力的发展有点限制，拉闸限电最后是硬拉的，最后达到，所以发布的信息基本达到了。拉闸限电带来了什么问题，拉来了尤其是生产性服务业的影响比较大。
　　作为汽车的经销商的问题，我觉得上午也讲了，交通层次的压力，上海一个牌照3万以上，杭州虽然不限牌的，但是杭州的保有量上午徐厅长已经介绍了，大概整个浙江省我认为全国的汽车保有量是7691万辆，浙江省大致在10%不到一点，杭州市是突破一百万辆，上个月的新车上牌超过二手，汽车不断的涌入城市，开车难，交通对我们经销商的问题越来越感到压力很大，这是一种交通环境。
　第二个就是我们国家的资源消耗的问题。资源消耗的问题，还有现在的低碳，低碳的问题对我们经销商经营高档车的问题可能会带来排量的问题，国家提出节能型、环境型的电动车，电动车我看“十二五”发展规划我看了看，我网上搜了搜各省没有条件也上，一上以后一些资源，整个国家来看，资源都上这个上面了，所以在这个问题上。再一个土地资源，土地资源越来越成为我们经销商一个“魔咒”，我始终有这样一个观点，我认为4S店这样的模式随着后十年的发展，总有一天我个人认为不会太久，这个模式一定要调整，如果是你拿地建店，拿地建店，这样国家的土地资源不可再生，就这个问题上对我们的挑战很大。 
　　再一个是成本压力上升，因为我们做企业的一定要差异化经营，所谓差异化的问题就是三个因素，第一它标新立异，第二个成本领先，第三是不可替代，这是差异化。每个经销商都做你自己的，差异化的问题，你才能获取你市场上应有的那份利润份额，所以成本压力给我们经销商带来我认为是困难，特别是汽车产能很明显也是朝着过剩的方向去的，今年是1700万辆，朝着1800万辆，明年绝对突破两千万辆，钢铁产量，我们国家粗钢产量5亿吨，其他的需求过剩2亿吨，还在上，我就举这个例子，汽车同样我觉得在过剩的情况下，给我们经销商实际上最后为了达成全年的销售任务，这个集团超那个集团，库存一定转移，库存转移以后带来的成本转移，使得经营成本上升。所以在这样的情况下，我想我们面临着这么几个特点，怎么来挑战它？或者说怎么来对待它？就是我要讲的核心竞争力的主要内涵。
　　核心竞争力不外乎就是商业模式的竞争力。所谓商业模式的竞争，我们现在比如说贸易商有供应链的竞争，不管你做什么都是商业模式与商业模式的竞争，商业模式简单地讲是有三大部分构成，有管理模式、盈利模式还有营运模式，这三部分组成，这三部分组成它具体的表现形式是六个方面，第一个我们叫做企业定位，企业定位是建立在一个企业的策略或者一个企业发展的方向，通过两个层面战略的层面与执行的层面，怎么形成互为关联，把产品与服务反映到顾客的价值上，就是你这个企业我们现在都是做汽车经销商的，肯定我们会选择做汽车，选择做汽车的问题，关键就是你怎么形成一套具有竞争力的管理方式和组织方式支配能力，这是企业的定位。第二个就是业务系统，你的业务系统的达成是资源要素与你的支配资源要素的方式，能力与利益相关合作者的一种交易，这个话可能讲起来稍微有点理论性，说的白一点，我的建议就是像经销商之间都要战略协议，就是要互惠互利，利益相关者你在市场上获取利润的时候，你必须要把你的企业的文化价值让步于对方，我们讲让步给客户，客户才能跟着你走，很简单，一百块钱的买卖你给它便宜20块，他就跟着你，一样的，我们做汽车经销商的时候，我的理念就是卖产品就是卖服务，就是你的服务到什么水准，就是卖服务，尽管你做的是奔驰、宝马，有高档品牌形象，但是你真正的内涵是有分身份的，有把汽车当工具的，要把汽车当工具培养成汽车当生活的，元通有自己的理念叫“汽车之路，元通相伴，汽车生活，元通服务”，这是我们的理念，业务是商业模式里面第二个实现形式，业务系统就是资源要素与组织方式能力，第三个是关键资源能力，关键资源能力是你获取资源和支配资源的组织方式的集成，厂家授权给我汽车，然后按照厂家的要求这个区域你怎么销售，然后厂家的销售政策，你销售完了厂家返给你，就是这么一套，我们获取资源的能力就是向厂家那去，我们受制于厂家，在这个过程你的关键资源能力你怎么来看待客户的问题上，去挖掘他的价值，就是服务这块怎么赚钱。
　　再一个第四个是盈利模式。什么叫盈利模式？就是获取收入分配成本赚钱利润的方式，就叫做盈利模式。
　　第五个是自有现金流，你自有资金是多少，昨天我跟民生银行说，视角不要关注主机厂，你在关注主机厂它的财务公司以外，多关注经销商4S店的盈利模式，就是我们讲的融资模式，元通我们自己有一套，我有汽车租赁公司，我汽车租赁公司作为一个平台，为所有4S店汽车安检我给它担保，我公安、银行把个人征信系统了解十分清晰，然后按揭贷款，包括租赁汽车。
　　最后一个企业价值，仅仅是在商业模式上的企业价值是投资价值，主要是对你未来的获取，我建4S店要考量的，建一个4S店或者是建一个4S店集群，未来你的制高点的战略，你把未来产生的价值拿到现在来贴现看看你投的到底值不值得。讲到这里我把元通集团的商业模式简单几句话给大家描述描述，讲到元通集团的商业模式之前我先把物产集团的商业模式说说，物产集团的商业模式通过产业资本和经营资本结合，基于供应链的管理形式，通过强大的连锁、配送、电子支撑结合的能力，形成现代流通产业集团，我们生产、服务综合集群商，这是物产集团。元通集团是什么意思呢，这个大的商业模式下，元通集团的商业模式很简单，我们叫一牌、两网，一牌是元通的品牌，两网包括前网和后网，是以电子商务为基本的表现形态，三级集成，就是把R值不同的区域分成三级，一级城市我4S店怎么设，二级城市4S店怎么设，三级城市4S店怎么设，简单来说一级城市叫一厅一层，二级城市叫一厅二层，我们何会长、沈会长积极听取经销商的意见，给发改委提出意见，比如说进口车的问题，原来有进口资质的企业一夜之间都没有了，使得进口资源拿市场换技术，最后什么都没换到的主机厂的手里。
　　第三个是核心竞争力的途径。第一个就是在商业模式上，随着市场的变化不断的创新与完善，这是第一句话，一定要把这个商业模式变化，随着市场的变化，随着整个环境的变化以后，你的商业模式也在逐渐的调整，现在我们物产集团对商业模式进行了调整，新的一轮，元通也在做新一轮的梳理，我们的商业模式不断的变化，比如我在考量以汽车为主题的综合体怎么发展？汽车为主题的服务的汽车综合体一定是包含消费、休闲、销售、维修、拍卖、汽车主机以外，包括整个为汽车生产集成体的汽车综合体，把汽车综合体和城市综合体怎么有机的结合起来，很重要的概念要有汽车房产的概念，就是汽车经销商要和房产经销商怎么进行互动，尤其是大的企业集团，元通集团我们在做考量，仅仅是在做考量，这个商业模式是这些。
　　第二个外强协同聚资源。所谓外强协同聚资源，所谓“强”要逐渐和主机厂对话，获得一定的话语权，我元通坦率地讲，我跟主机厂进行对话，社会讲和谐的，投资了以后“肉包子打狗”——一去不回怎么行，这是外强。“协同”，尤其是同质化的今天，他授权，本来这个资源就是一块蛋糕，这个蛋糕上一块一块切的一塌糊涂，结果一授权以后，你也做我也做，很痛苦，这个问题上，尤其在价格上要同盟化，注意同盟。但是不做同盟机制的，不可能的，你是你的投资主体，我是我的投资主体，在价格问题上大家尽量一致，这叫协同，而且这个市场我们结合起来做，我这个市场我也允许你进来，当然厂家肯定有授权体系，但是我们可以做一些公共区域的协同，这是第一点。第二点是与厂家关系等等，不展开了，与经销商的关系这里也不提了。
　　我想用这么一点时间，用短短20分钟的时间，我发言就到这里，仅仅是抛砖引玉，不对的地方请各位指正，谢谢大家。