海尔物流变革给行业物流发展带来哪些启示？

编 者 按
    “我们的利润已经快没有了”、 “利润像刀片一样薄”，道出了我国家电制造商的生存现状。在原材料涨价、人民币升值、人力成本上涨等诸多不利因素的挤压下，即使是大型家电制造企业，其利润率也仅有5%。在这种大背景下，许多家电制造企业纷纷向产业链上下游延伸，构建自有流通渠道，增强企业在产业链上的话语权。
    事实上，在家电行业，拘泥于传统的、仅仅凭借物美价廉的产品参与市场竞争之路已经越来越窄。只有通过提高物流专业化和一体化服务能力，迅速高效地整合产业链上下游资源，才是未来家电市场竞争的致高点和主旋律。这或许是国内多家家电制造企业进军服务业，涉足物流环节的源动力。
    海尔整合物流业务的模式是否成功还待时间检验，但至少给家电企业提供了一种思路——充分利用自有和整合社会资源，与消费终端实现无缝链接，并逐步构建起高效的、扁平化的物流模式。
□隋秀勇
制造商观点
海尔集团全球首席市场官周云杰
    有些人对海尔的服务转型有些误解，以为海尔的服务转型是海尔不要工厂了，海尔所有的生产都要外包，实际上不是这个概念。海尔的服务转型核心只有两点，其中一点是“从卖产品到卖服务”。原来我们是卖产品和卖硬件，现在变成了卖解决方案。我们提出回款不是销售的终点，而是销售的起点，海尔与用户的沟通在产品卖出去的一刻才刚刚开始，而且我们卖的不是产品，而是一个解决方案。比如说我们卖给你的不是冰箱这个硬件，而是食品保鲜的解决方案；我们卖的不是洗衣机的硬件，而是洗涤衣服的方案。
    海尔服务转型的另一个核心是将海尔的营销网、服务网、物流网三网向行业开放，让其变成一个面向行业的社会化服务平台，对于行业内的其他合作厂商而言，海尔为他们提供了产品流通的服务。
零售商观点
苏宁电器有限公司总裁孙为民
    日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台，也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的海尔工贸，但是零售主要是依靠收编社会资源，其管理上还面临挑战。
专家观点
中国市场学会理事李德俊教授
    海尔的自建渠道，是家电厂家不甘心一直受制于人的战略选择。过于强大的渠道巨头和过于单一的销售通路，让海尔、TCL以及顺德家电厂商感觉到了现实的危险和随时可能暴发的危机。所以，对于海尔这样的大品牌厂家来说，一方面不会轻易放弃国美、苏宁这样的渠道体系;另一方面也要尽量保持销售体系的相对自主和独立。