构建危机时代的敏捷供应链管理

  
2008年以来，国际大宗商品和以钢铁、铜为代表的工业品价格大起大落，涨跌速度之快、幅度之大均创近10年来的历史纪录。2008年前三季度，原材料价格大涨，受金融风暴影响，2008年第四季度一直到2009年第一季度，原材料和产成品价格迅速下跌。企业高价位的原材料难以消化，成本价格严重倒挂，一些企业资金链出现问题。在库存积压和资金紧张的情况下，企业难以及时买入低价原材料。
近期，受到经济复苏预期的带动，工业品和产成品价格又呈现出上升趋势。由此，企业又出现买入冲动。在金融危机面前，越来越多的公司对原材料价格变化感到无所适从。
不少公司发现，在危机时代，原材料具有了更多“期货”的特质，传统的供应链管理已经难以适应快速变化的市场供需状况。然而这不能说明供应链管理本身存在问题，而是在不确定的环境中，企业应该改变按部就班的供应链管理方式。
构筑危机时代的敏捷供应链管理，是有效化解危机、提高企业竞争力的秘密武器。
线性供应链管理的失效 
这是金融风暴对供应链管理影响的一大重要方面。
供应链管理作为一种重要的流程管理和价值管理手段，通过降低库存和运输费用以降低成本，通过与供应商建立长期的战略性的合作和规范的供应商管理，来保证持续的、低成本的供应；通过与客户保持良好的关系，建立迅捷的需求反应系统，保证生产的经济规模。
在确定性环境中，供应链上核心生产企业对上下游企业的纵向管理，可以保证生产运营的良性运转。然而，在价格动荡时期，供应链上各主体的预期难以实现一致，某一环节的预期错误会由于“牛鞭效应”而导致失误的放大，使企业作出错误决策。企业面临供应链管理失效的境况。
这种情况下，需要企业建立敏捷供应链管理，也就是在信息流精益化基础上，与供应链上的合作伙伴一起，快速、即时调整供应链上的物流、价值流，保证供应链的柔性和快速响应能力，在满足客户需求的同时，把库存保持在最经济的水平。 
战略功能的增加 
在供给不足的生产本位时代，供应链管理的目标是保证原材料的及时供应；在需求不足的竞争力时代，企业需要通过供应链管理创造生产环节之外的利润源泉，换言之，此时供应链管理是企业竞争力的重要来源。
而处在环境动荡的危机时代，许多企业进入微利或负利时代，供应链管理不仅要保证企业的基本运营，还要成为企业平抑风险的战略工具，敏捷而精细的供应链管理成为企业生存和获利的制胜法宝。
在当前环境下，原材料价格预测变得非常困难，原来的最优库存水平失去了依据。企业在即期以成本最小化为目标的库存控制，很可能导致企业在下一期断供；而企业在“追涨”的情况下囤积的原材料，又很可能将企业置于高成本的不利境地。
因此，敏捷供应链管理必须在短期成本最小化与持续经营之间保持某种折衷。
进行内部供应链的优化和整合 
传统的供应链管理，比较重视企业与供应商、客户之间关系的构建，而忽视了企业内部供应链的优化。而实际上，内部供应链的优化是构建敏捷供应链的重要一环。
企业可以通过内部IT集成系统，获得各环节的信息；通过对内部价值流的分析和把握，尽量压缩冗余环节，提高生产过程的精益程度，从而加快企业对供应和需求的反应速度。通过电子数据快捷地交换关于生产、库存、配送、销售的各类信息和数据，能够使企业协调、控制、组织整条渠道中的原材料、在制品、成品以及在生产、运输、库存、配送等环节上的运行数、结构和时间等，使各方面的管理指标达到最优化，大大减少产品在渠道运行过程中的延迟和不确定性，使物流效率大大提高，成本大大降低。
在非常时期，企业内部可以成立供应链管理“指挥部”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队应该汇集来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，及时掌握有关采购、生产、订单和交货方面的最新数据。他们应该每周甚至每天会商，以制定采购计划。 
甄选供应商，建立联合库存管理 
优秀的供应链管理，首先需要保证供应的连续性。在环境动态的危机时代，供应的连续性并不是很容易做到。如果企业平时为节约一点点成本而舍弃大的供应商，在危机来临时就很有可能遭遇供应的中断。因此企业可以从供货量大、信誉好、品质好并且距离较近的供应商中选择一部分企业并与他们签署战略合作协议。在危机来临时，基于长期的信任与合作，大的供应商才有可能与企业共同承担价格波动的风险。
为避免单一供应商造成的谈判风险和供货风险，企业可以建立多层次的供应商网络。在主要供应商之外，建立一至两家备选供应商；集中采购的同时，从备选供应商中少量采购，维持良好的商业关系，为可能的供货中断风险做好准备。
对于规模较小的企业，可以采取跨企业联合采购的方式，与大的供应商建立长期的合作关系。
在敏捷供应链管理中，下游厂商、经销商是整个供应链上的重要一环。建立科学的销售网络，不仅是要降低企业的销售成本，最大程度地实现产品的市场销售，更重要的是要建立起敏捷的市场反馈通路，为企业尽早调整采购计划赢得时间。
在价格变动频繁的时期，企业在预测方面面临严峻考验，当供应合作伙伴、经销商与企业的预期出现差异时，供应链会出现供需脱节的现象。此时，可以与供应商、经销商建立联合库存管理制度，变原来的线性供应链管理为并行、同步式供应链管理，这样不仅可以保证较为精益的原料供应，还可以较好地避免上下游企业之间的“牛鞭效应”。联合存货管理可以通过很简单的措施实现，如建立规划人员相互沟通制度、与关键供应商共同进行预测，都能减少信号“噪音”，并提高服务水平。 
随时调整采购量和采购频率 
构建敏捷供应链的关键是及时调整采购量和采购频率，提高供应链的柔性和灵敏度。企业保持多少库存合适？这要兼顾企业的资金条件、运输条件、市场供需变化的各种可能性而定。
在临近供应商，原料价格稳定、采购关系稳定的情况下，企业可以实现零库存，最大限度地降低库存管理成本。在多数情况下，企业不可能保持零库存。本着降低成本和降低风险的原则，企业可以根据市场供需的变动趋势，灵活匹配采购量和采购频率。
一般而言，在原材料价格的下降区间，企业可以通过多批次、小规模的采购来减少原材料的存储费用、降低平均成本；而在原材料价格的上升区间，则可以采取较大批量、较长间隔的采购策略。当然，单批采购量应该在存储成本与价格增长预期之间权衡。
关于价格的预期，企业仍然应该关注需求和供应的基本面。
需求方面，在海外需求大量收缩的情况下，国内投资刺激计划与行业振兴规划成为未来几年内拉动内需的最大动力。供给方面，前期原材料价格持续走低必然给一些停工的小型企业带来成本优势，而且小企业的库存问题一般没有大企业突出。在原材料价格走低以及行业景气回升的情况下，势必有许多小企业复工，带来供给的增加。
厂商增多必然引起对原材料的新一轮争夺，短期内价格走高是必然的。因此，在现金流充裕的情况下，原材料采购量可适当增多，并根据实际的生产、销售情况，调整采购频率。实际上，价格受供需影响而呈现波动周期是常态，敏捷供应链管理的意义就在于尽量减轻价格波动周期给企业带来的风险。
现金为王 
企业及时调整单批采购量和采购频率的前提是做好现金流的管理。面对金融危机的压力，企业必须牢固树立“现金为王”思想，强化精准管理，狠抓节支降耗，尽力减少不必要的资金占用。
在市场销售情况不佳时，企业应及时降低原材料和产成品库存，通过降价、打折销售等方式，把死钱变成活钱，使之不至于因急剧降价而造成更大损失，同时也加快资金周转，增强资金的流动性。同时，企业需要与金融机构构建良好关系，树立自身的信用，保证能够及时取得企业发展所需的货款支持，防止资金链断裂。
只有如此，企业才可以在遇到好的买入时机时，有足够的支付能力去调整库存，从而在原材料价格剧烈变动时，仍然能够掌握供应链管理的主动权和能动性，保证企业的长期、稳定运营。