重组：勇攻多元结构调整关

武汉商贸国有控股集团有限公司全面完成国企改制后，解决了基本的“生存”问题。此时，商贸控股人很清醒：集团要健康发展，还需全方位调整。 
　　2004年-2006年，商贸控股及时转变身份，定位为国有资本的营运者、产业结构调整的牵引者、新体制机制的探索者。
　　推进产权结构调整
　　作为现代企业，善用社会资源，是一门必修课。
　　作为国有企业，引进多元资本，建立混合所有制企业，更是一个挑战：既要确保国有资产保值增值，发挥引导作用；又要克服老国企的机制顽症，灵活经营。
　　集团不拘一格，引入各类外部资本，探索混合所有制经营的新模式。
　　民营资本一马当先，海天实业、万吨冷储、太阳置业等实力民企，参与正达物流、武汉肉联、昌盛实业等企业的改造。
　　央企慧眼识珠，全国最大的铁路集装箱运营企业——中国物流公司，改造畅达物流，新设武汉诚通物流有限公司。
　　外资另辟蹊径，德国沃尔瓦药业与长联来福药业公司合作，成为我省首家中外合资医药企业。
　　为保证“混”而不乱，集团紧紧抓住三项原则：
　　选择好的合作伙伴。引入企业必须长期致力产业发展、接受现代公司治理模式、有较强的经济实力和市场运作能力；
　　构造合理的股权结构。按照“三角制衡”原理，将国有股权比重保持在1/3～1/2，确保商贸控股参与企业重大决策，增强国有资本影响力；
　　全面推行“国资监控+民营操盘”的运作机制，根治国企“内部人控制”的顽疾，为企业导入新的运作机制。
　　推进产业结构调整
　　改制完毕之初，集团急需克服资源零散的弊病，整合重组，发挥产业要素的最大效益。
　　集团整合资源、分类经营、有序收缩、重点扩张。
　　国有资本有序退出传统商贸流通行业。30多家中小企业中，国有资本全额退出或退出控股地位，同时，引入4亿多元的社会资本。
　　优质资源向主导产业、优势企业集聚。集团将拥有的优势物流资源，整合到6大物流板块：都市冷链、建材、铁路集装箱、食用油加工配送、钢材加工配送及商贸物流配送等，由传统商贸流通产业转为现代物流产业。
　　推进资本结构调整
　　这一时期，集团依然抓紧处理不良资产、债务，彻底为企业卸负。
　　债务重组积极推进。2006年，商务部实施“减债脱困工程”，金融机构急于处理不良资产。集团抓住机遇，采取债务回购方式，斥资2.3亿元，回购历史债务本息28亿元，以较低的成本彻底化解了大量历史债务。
　　不良资产加快处置。以商业集团为平台，集团加快处置回购的不良债权，累计收回现金和有效资产2.1亿元；23户空壳企业依法注销或整体转让，占空壳企业总数的70%，从根本上改善了资产负债结构。
　　推进体制机制调整
　　多元资本聚集，母子公司兼备，规范管理更显重要。集团大力强化企业规范运作，完善企业章程，健全内部运作规则，坚持建立健全现代企业制度。
　　现代母子公司管理架构下，三大管理体系建立：目标管理体系、人事管控体系、监督稽核体系。
　　规范并不等于死板。
　　集团创建了一系列新型体制机制：市场化劳动用工机制，员工能进能出，双向选择；经营者市场选择机制，推进经理人员的市场化、职业化、专业化；市场化的激励约束机制，探索年薪制、股权激励、人力资本入股等多种“时兴”方式，在薪酬上全面推行“基薪＋绩效薪＋超额提成”。
　　集团本部建立权责明确、精简高效的“扁平化”组织系统，不断增强战略导向力、资源整合力、风险控制力和团队执行力。
　　从此，商贸控股以物流生力军的全新形象，展示于世人面前。
　　与共和国同行
　　之二
　　商贸控股9年“闯三关”成就全国“黑马”