陈济生：中国医药流通业的“旗舰”领航者

2000年12月28日，一个特别值得纪念的日子。这一天，北京医药股份有限公司（以下简称北医股份）在北京国际会议中心隆重举行成立揭牌仪式，标志着北京医药流通业的旗舰正式启航。 
　　这艘旗舰的领航人——陈济生，是一位风度优雅、自信睿智的女性。她在医药商业领域耕耘了30多年，1986年到2000年，她把一个靠三间木板房、100万元起家北京医药经济技术经营公司，发展成为北京医药商业人均创利税第一名；1997年在京城办起第一家开架式大药房；1998年率先在医药商业企业实现信息化操作；2000年她勇敢地承担起两家国有医药商业企业合并重组的重担，创造了老国企在股份制改造后重新焕发活力的典范；2003年她领导北医股份建成了中国首家现代医药物流配送中心，实现了医药流通领域的管理变革。
　　陈济生，蒙古族，1950年出生，在职研究生学历，中共党员，高级经济师，高级职业经理人，北京市人大代表，现任北京医药股份有限公司董事长、党委书记。1974年她插队回京到北京市药材公司参加工作，1979年调北京市医药总公司，先后在办公室、市场处、外经处工作，1986年调北京医药经济技术经营公司任经理。2000年12月以后任北京医药股份有限公司副董事长、董事长、总经理、党委书记。
　　北京医药股份有限公司成立以来，她大胆创新、锐意改革，努力建设高效和谐现代企业。在她的领导下，公司连续九年保持销售持续增长，2008年销售额超过80亿元，为2000年重组成立时销售总额四倍之多，名列中国医药商业前十强。企业盈利能力逐年提高，2008年有了突破性增长，实现利润达到5048万元，比2007年增长81%，投资回报率达8.59%；净资产收益率从过去的不到3%提高到9%以上，经营利润率从0.7%提高到1.8%，超过行业平均利润率近一倍。北医股份的影响力日益增强，已经成为中国北方医药商业的龙头企业。
　　2000年以来，陈济生同志先后荣获“全国三八红旗手”、“全国巾帼创业带头人”、“全国医药行业优秀企业思想政治工作者”、“全国优秀创业企业家”、“全国防治非典型肺炎工作优秀共产党员”、“北京市优秀创业企业家”、“北京市优秀职工之友”、“首都民族团结进步奖”、“首都巾帼之星标兵”、“首都劳动奖章”等荣誉。2005年荣获“全国劳动模范”称号。
　　快速实现重组整合 激发企业生机活力
　　2000年底，由北京医药集团有限责任公司作为主发起人，将原北京市医药公司和北京医药经济技术经营公司合并重组，同时吸收北京双鹤药业、中银天成企业集团、众济生保健品公司三家法人单位和三个自然人的投资，把原有的国有独资企业改制成为多元投资主体的股份制企业。两个国有企业的合并重组，可谓是“强强联合”。然而，由于管理机制、经营方式、思想观念等方面存在的矛盾和差异，使人们对北医股份合并重组能否成功产生了种种疑虑。
　　陈济生清醒地认识到重组不仅仅要资产合并，更要人心“合拢”，必须树立一面“创新发展”的大旗，把干部和员工的思想融合在这面旗帜下。为此，她明确对全体干部、党员提出“三不原则”，一是不讲你的我的，只讲国家和股东的；二是不计较权力和位子，只讲党的需要和企业的利益；三是不议论过去如何，只讲企业今后如何发展。同时，她代表领导班子提出了公司未来的发展规划——在国内率先建立现代化物流配送中心和实现连锁经营新业态，计划通过五年的努力，成为面向国内外市场、多元化经营、年销售超过50亿元的新型医药流通企业。她代表领导班子郑重承诺：“公司不会以裁员作为企业发展的条件，决不让一个员工下岗，而是给每个员工两次培训三次上岗机会，并且要让全体员工在新的工作环境里，有一个大的发展。”企业的光明前景给员工巨大的鼓舞，领导的关怀承诺点燃了员工心中之火，在全体员工中形成了“为了企业的发展而努力工作”的统一意志。
　　刚开始，许多老员工看到企业重组后实行计算机操作，怕自己跟不上而产生了自暴自弃的情绪。陈济生亲自给他们上课鼓劲，手把手地教计算机操作，从简单的业务流程、计算机基础应用开始，使他们在取得一点一滴的成绩中有了信心。有的物流员工自己画了计算机键盘，白天抽空练习指法、晚上请自己的孩子教；有的把业务流程图挂在工作室墙上，随时增强记忆。经过培训考核，98%的员工考试合格持证上岗。北医股份在企业重组中，坚持"换脑优于换人"的思想，没有让一个员工掉队，而是用企业的发展愿景融合员工思想、加强员工培训，把全体员工深藏的潜能调动出来了，实现了员工与企业的共同成长。
　　北医股份成立初期，面临着重重困难，大量的问题需要梳理、整合。在领导班子带领下，全体员工共同努力，仅用一年多的时间，企业就发生了脱胎换骨的变化。在机构设置上，公司仅用三个月时间就完成了九个独立法人企业的撤并工作，重组了五个分公司和两个子公司，总部设立了十部一室一中心的职能部门，将过去分层式管理改为扁平式管理，将多级法人改为一级法人。在经营机制上，实行"统一采购、统一核算、统一管理、统一配送"。在没有影响正常供应的情况，公司用30天时间完成了"四个统一"，彻底改变了过去分散经营的状况。在管理手段上，用网络信息化作支撑，全面实施计算机网络管理。过去各单位管理模式不同，多数单位是手工记账、人工信息传递。为了使企业快速整合到位，公司毅然决定，全部实施计算机管理。物流配送中心甩掉了手工帐，各分、子公司与物流中心之间应用计算机传输二维条码，做到信息实时传输，商品配送时间大为缩短。与此同时，公司实现商品信息和市场信息的资源共享，整合了人力资源，实行干部聘任制和全员劳动合同制；财务实行全面预算制，将原来分散的资金集中管理使用，统一核算和纳税，使企业有限的资金发挥最大的效能。
　　在业态创新上，以医药零售连锁经营代替传统单店经营。2001年2月，北医股份将所属医经全新大药房、保益康连锁药品零售公司合并成立"北京医保全新大药房有限责任公司"，实行"统一标识、统一配送、统一核算、统一服饰、统一价格"等八个统一，采取大型超市店、社区便利店、商场店中店三种药店经营模式。仅一年多的时间"医保全新"连锁门店由29家增加到108家，成为北京四大医药零售连锁品牌之一。
　　2001年5月30日，北京医药股份有限公司以583分（满分600分）通过170个项目的GSP认证现场检查，成为全国首批、北京市第一家通过GSP认证的企业，当国家药监局认证中心专家组宣布这一消息时，公司上下一片欢腾，许多员工流下了激动的泪水。这是对公司重组以来整合工作的肯定，是对广大干部和员工辛勤劳动成果的肯定，标志着北医股份迈上了一个新的台阶。
　　建成首家医药现代物流 实现流通企业管理变革
　　与迅速发展的销售势头相比，陈济生深感到传统的经营管理模式不能适应市场竞争和企业发展的需要，其中物流管理滞后是制约企业发展的主要瓶颈。同时，在国家大力推进医药卫生体制改革、发展医药零售连锁过程中，公司迫切需要以集中配送形成规模效益，实现内部信息流、物流、资金流的有机结合，从而降低流通成本，提高企业经济效益。为此，她以"先一步胜百步"的理念，积极寻求变革，将建设实现物流现代化作为北医股份发展的重要战略目标。2001年3月，公司决定在原马连道仓库技改项目的基础上，开始建设全国首家现代医药物流中心。
　　当时建设现代医药物流配送中心困难重重，一没有经验，二没有资金，三没有技术。陈济生多次带队到国外考察，学习国外先进物流企业的经验。在综合论证的基础上，公司决定对原马连道物流中心在建项目进行技术改造，并千方百计争取将项目列入原国家经贸委直接联系的34家物流建设重点项目，得到了国家无息贷款支持。同时，他们决定引进全球最大的集成物流系统供应商--西门子德马泰克公司先进的物流自动化设备和技术，结合企业实际"量体裁衣"，本着"经济、实用、科学、先进"的原则，走引进先进技术设备与自主开发软件相结合的道路。 2003年12月，历时三年建设的物流配送中心正式投入使用。国家食品药品监督管理局副局长张文周称赞"北医股份建成现代医药物流配送中心是一项创举，对全国医药行业起到了极好的导向和示范作用"。北京市副市长陆昊认为：这一项目的推广和使用将对北京市医药流通产业乃至北京公共卫生事业的发展做出重要的贡献。
　　现代物流配送中心的建成，将过去的手工操作、人搬肩扛的仓库变成了自动化拣选、机械化传输的物流配送"工厂"，实现了五方面的管理变革：
　　——变经验式管理为业务流程化管理。现代物流配送管理与传统仓储管理的根本区别之一是以业务流程管理为基础。为确保物流中心正常运转、自动化设备和信息系统的作用能够得到充分发挥，物流中心按照日常作业分为入库、出库和库存管理三大处理流程，与流程相配合，重新进行岗位设置，将原有的收货员、保管员、养护员等粗线条的管理模式细分为7个组别25个操作岗位，建立了完整的岗位操作实务手册。
　　——变传统的手工操作为信息化、自动化操作。物流配送中心的信息化管理系统，是公司全部管理系统的运行的核心，隶属于公司资源计划管理（ERP）系统体系之内的子系统。物流中心通过ERP系统远程接收客户订货信息，通过自身的WMS系统实时监测货物移动和商品库存情况，实现对库内任一商品的批号和质量状态追踪；通过RF通讯系统和条码扫描设备实时、准确的获取商品处理数据、接收拣选操作指令。将原有的人工填写和传递的纸张单据、表格升级为从库房、区域到货位的多级编址及商品条形码；将以"人找货"的操作方式转变为有精确指令的流水线式操作，通过波次释放的方式对拣选任务统一配置，通过操作的标准化和任务的有效衔接提高整体作业效率，合理调配人力资源，实现操作标准化、科学化管理。
　　——变平面堆码管理为立体化仓储布局管理。物流中心商品储存方式完全采用立体货架、高层立体托盘货架和45度斜面的流立式货架进行码放，按照国家GSP管理要求和商品物动量规律的分区规则，对仓储空间使用科学布局,分别按不同商品属性，实现了电子自动识别和区域分配使用自动化，既充分利用了库容空间，又保证了药品批号先进先出，择优安排物动量大的品种完成快速拣选。
　　——变单一配送方式为区域组合式配送方式。过去物流中心的派车管理靠人工分配，一车一次只送单一或几个客户，造成资源的浪费，实行现代物流配送管理后，信息系统自动将客户配送信息按照区域组合，使配送车辆合理使用，节约了人力物力成本。
　　——变以人员推销为主的服务方式为以客户为导向的服务方式。现代物流配送中心建成后，北医股份搭建了"移动商务交易平台"，与上下游客户信息相衔接，生产企业可以从移动商务交易平台获取商品销售流向，及时掌握销售动态，医院药房可以从网上查询、发送需求定单，方便了客户。随着客户延伸服务的不断完善，医院药房还实现了与北医股份配送信息的对接，实行条码收货，提高了收货效率。
　　北医股份现代物流配送中心建成以后，不仅客户商品需求可以得到充分满足，而且配送效率大幅提高。日平均处理订单能力从过去的5000张增加到现在的50000张，提高10倍。药品配送时间比以前缩短50%，配送准确率几乎达到100%。员工摆脱了沉重的体力劳动，工作效率大幅度提高，原来12000平方米的库房，需要有60多人在此作业，现在只需要30多名员工即可满足每天的出入库、库存管理等作业；配送方式和服务方式的改变，减少了人工成本，使公司相对人工成本降低达40%。
　在逆境中求生存 开拓一片新天地 
　　从2001年到2009年，正处在全国性药品大降价、医院实行招标采购、平价药店盛行、企业处于低利润的特殊时期，医药流通企业面临严重的生存考验。然而陈济生带领北医股份如凤凰涅槃再展翅，在"一轮两翼"战略指引下，不断开拓新的市场和天地。
　　公司主轮业务--医药批发配送，从品种、市场、资本三方面实现战略布局的调整和经营规模的扩大，牢固地占领了北京市龙头企业地位，并向外埠领域延伸。
　　在品种开拓方面，公司根据临床用药趋势，聚焦有发展潜力的专科治疗领域，以降血糖、调血脂及治疗肝病、肿瘤和免疫系统疾病用药为重点，开发形成一批高成长性类别品种，同时加强地方医疗、社区招标中新中标品种的代理。公司与上海施贵宝、西安杨森、拜耳医药等数十家国内外医药50强企业建立合作伙伴关系，新增药品、医疗器械械及其他品种上千余个，新增销售达数亿元。
　　在市场拓展方面，密切关注国家和当地医疗卫生改革动向，紧紧抓住各种发展机遇，使公司主要业务领域从以市内医院纯销为主扩展到医疗、社区、商业分销三大板块，市场占有率不断提高。抓住2006年底北京市政府进行社区卫生改革机会，捷足先登，一举获得北京15个行政区县社区药品的配送权，使公司终端市场覆盖到2000多家卫生服务站点，延伸至郊区农村1400余家卫生室，并扩大与各区县"非标品种"的合作，年度新增社区销售10亿元。公司还专门成立商务部，统筹对商业分销的策划和实施，将公司代理品种销售到全国20多个省市。
　　在资本拓展方面，稳步实施中国北方地区的资本扩张战略，为公司下一步发展积蓄能量。2005年7月，北医股份成为山东北药鲁抗公司的控股股东，首次成功地实现了跨地区资本扩张。2007年将辽宁北药百草公司转为直接控股的子公司，为拉动东北地区市场拓展奠定了基础。2008年又在呼和浩特市与当地医药企业合资组建内蒙古北药信海公司，使企业在北方地区的网络布局进一步延展。
　　"两翼"--医药零售连锁和医药加工生产，公司按照战略加大投资力度，促进"两翼"快速发展，成为"主轮"的有益补充。在零售连锁领域，医保全新大药房连锁门店扩张到260家、农村网点600余家。在医药加工生产领域，北医股份2007年在北京大兴开发区建成一座建筑面积1万平方米、与国际接轨的现代化药品生产基地，开始了优你特药业的再次腾飞。
　　增强企业抗风险能力 实现企业管理创新
　　九年来，陈济生坚持落实全面协调可持续发展的方针，把管理放在企业发展的重要位置，抓住ERP管理、成本管理和过程管理不放松，促进企业经济运行质量逐年提高，抗风险能力不断增强，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。
　　自2001年，她就引入业务流程管理理念，以客户为中心，建立了采购、验收、销售、配送、结算等八个业务流程模块、梳理了涵盖83个岗位、596个环节的《优化目标业务流程》和《管理白皮书》。公司根据业务流程，设定岗位职责和人员编制，编写《岗位操作指南》，建立了考核监督体系和业务制衡机制，改变了过去粗放式管理的状况。公司业务流程每年修订一次，不断适应需求和变化。并以信息化为手段，确立了ERP管理体系，将公司BPR业务流程、GSP、GMP质量管理体系、HR人力管理体系、OA自动化办公体系等有效对接，数据共享，给企业带来价值。
　　她将工业企业的成本管理运用到商业企业，建立"公司、部门、个人"三级核算体系，严格控制管理成本、经营成本和资金成本，全员提高核算意识。采取适度调整人力资源配置、对采购人员实行按销售利润考核、对销售人员由考核净毛利额调整为考核销售利润、物流配送中心实行立体化管理，有效利用现有库容和运力、财务完善资金占用计息办法，加强资金占用考核等办法降低各项成本，提高企业经济效益。
　　她根据市场变化，加强资金管理，防范经营风险，将应收款事后管理改为事前和事中管理，积极构建应收账款管理体系。为提高全员资金意识，她开办《关于管理中资金风险的关键点》、《经营风险分析》的专题讲座，使公司人员深刻认识应收问题给企业带来的影响，从而达到对运营质量的真实理解、培养掌控分析能力。公司还明确应收款责任的划分，确立量化的资金回款指标；制定应收帐款管理规则，严格实行对客户实行分类及信用额度的管理；完善信息化技术保障，加强对实施过程的监控，如遇应收超期、超额度计算机自动封机。同时她调整员工考核机制，对造成超期应收的相关责任人实行由个人先行垫付资金等办法，使公司应收账款账龄结构明显改善。2008年实现了"零一年以上的应收、零潜亏、零新发生坏账"的目标，资产质量达到公司重组以来的最好水平。
　　履行企业社会责任 甘为人民无私奉献
　　陈济生倡导“人品与药品同重”的理念，始终以高度的政治责任感，引领北医股份履行社会责任，打造企业的责任竞争力。
　　九年来，在保证国有资产保值增值的同时，陈济生坚持以人为本，关心员工的切身利益，不断改善员工工作、学习、生活环境，做到企业发展成果与员工共享。从2001年至2008年，公司职工的年收入平均增长17%，2008年人均年收入达到6.46万元。公司每年为员工办8到10件实事，大到建立企业年金，小到每个员工的健康体检，件件实事都充分体现出党组织和企业对员工的关怀。在尊重员工的同时，充分调动员工的积极性，保证企业健康和谐的发展。
　　在抗击非典、抗震救灾和北京奥运等突发公共卫生事件和重大事件中，陈济生带领全体员工义不容辞地挑起重任，圆满完成政府、军队交给的药械采购、储备、配送任务，受到市委市政府和各级组织的表彰。
　　2003年非典疫情突如其来，北医股份在防护用品、药品短缺的情况下，承担了北京市政府防控在非典医用物资的采购供应任务，责任重于泰山。当时陈济生不分昼夜指挥在一线， "八味方"原料不够，她指挥员工连夜奔赴外省进行采购；防护服告急，她马上组成突击队连续五天五夜从各地组织货源；当市民们排着大队购买八味方时，她和员工加班加点、昼夜不停地包药；当医院口罩断档时，她一马当先，冒着被非典感染的危险，将口罩送到地坛医院的隔离区。一场抗击SARS战斗，她带领全体员工一起谱写了人民利益高于一切的凯歌。
　　2006年底，北京市社区卫生服务机构常用药品"政府集中采购、统一配送、零差率销售"的改革正式启动。这是在全国尚无先例的一次改革，涉及1500万常住人口的切身利益，取消药品的批零差价，让利于京城百姓。她带领北医股份在这次改革中获得15个区县配送权，并在14个区县建立了二级分库，以先进的物流管理和信息化操作将药品及时配送到近3000家社区卫生服务中心，以实际行动展示了北药人的时代风采。
　　2008年北京奥运会，她兑现了对北京奥组委的庄严承诺，北医股份奥运期间圆满完成了对奥运村综合诊所、83个涉奥场馆的180个医疗站点、165辆急救车和24家奥运定点医院以及2家奥运区内药店的药品、医疗器械配送服务任务。配送商品15000余件，做到了零差错、零事故、零投诉。
　　这九年，陈济生领导的北医股份硕果累累：公司管理创新项目先后荣获北京市和国家级以上奖项10余个，其中《医药流通企业的业务流程优化管理》、《医药流通企业的现代物流配送管理》成果荣获北京市管理现代化创新成果一等奖、国家级管理创新成果二等奖；公司信息化建设荣获"全国企业信息化先进集体"称号；北医股份还连续三年被评为北京市"优秀企业管理奖"；2004年开始进入北京市企业100强，排名逐年上升，2008年名列第45位；公司荣登"2008年金蜜蜂企业社会责任中国榜"获成长型企业奖；2009年被评为全国医药商业"AAA级信用等级企业"。