建立行业标准体系 传化物流让司机更快地配货

当下一名普通货车司机月收入2000多元，比金融危机来临前减少了一半。对于从外地运货到杭州的司机而言，能够在杭州寻找到货源，自然能净赚一笔。但如何尽快找到货源却成为司机们头疼的问题。在浙江传化物流基地，司机们因为节省了成本，又能拉到返程货，收入比自己寻找货物的普通司机高了许多，已经持平甚至超过金融危机前的水平。

　　传化公路港模式 司机喝杯茶货物就配好

　　前几天，沪杭甬高速出口一处停车场，货运司机张建军坐在车里抽着闷烟,“已经连续2天没找到货了，这边的吃住花销已经快300元了。如果明天还没找到送去成都的货，我只能空车回去了。”

　　对于从外地运货到杭州的司机而言，能够在杭州寻找到货源，自然能再挣一笔。但如何尽快找到货源却成为司机们头疼的问题。

　　“后来听说萧山有个物流基地，货多，第二天我就去碰了碰运气。”张建军说。

　　浙江传化物流基地信息交易中心，巨大的电子信息屏，分成了浙江本地以及全国其他城市几个大的板块。当交易开始，电子信息屏将滚动播出发往各地的货物信息、货物品种、所需车辆规格、送货地点，以及发货方的联系电话等等。

　　不仅如此，在信息交易大厅的中间，还设有点对点信息咨询专柜，这里能够为货车司机提供量身定制的货物信息。距离信息交易厅几步路，包括保险、银行等门类齐全的金融服务中心、汽车维修、旅馆等配套设施，则是传化公路港为货车司机们提供的“一站式”服务的一部分。

　　“货车司机来到这里，坐下喝杯茶，按照电子屏上的信息打个电话，一切搞定，”传化一位工作人员说。

　　“刚给传化这边负责接待的沟通完，立刻就找到了一批发往成都的货，而我的车也符合对方公司的要求。价钱谈拢后，立刻就返回成都了。传化这边登记了我的电话，以后有到成都的货物，会直接通过短信告知，这样我在来的途中就可以了解到返程货的消息了。”张建军说，这一来一去，拉了两批货，节约成本1000元左右。

　　金融危机损失了几亿产值 公路港模式面临挑战

　　“中国有大型的海港、空港，但缺少大型公路货运港口，传化建立的公路港物流平台填补了这一空白。”传化物流总裁姚文通说。

　　浙江传化物流基地位于沪杭甬高速公路萧山出口的右侧，这是传化物流2003年建立的物流基地。

　　基地提供工商、税务、运管等政府职能部门一条龙服务，提供银行、保险、邮政、商务、通信、网络、汽配汽修等各项支持服务，提供餐饮、超市、住宿、娱乐、通信、后勤、物业等生活服务。

　　但这一切，却是一步一步完善起来的。

　　“从去年下半年到今年，涉及外贸的物流量，浙江大幅下降！”对于姚文通来说，损失几个亿的产值。

　　但他依然认为，金融危机不是坏事。虽然外贸的损失很大，但借着金融危机，国家会从重视外贸转变为加大高新企业的支持力度，加重投资、扩大内需，给物流业带来机会；同时，企业为了降低成本，自然会考虑到分工合作问题，“通过这场危机，将中国企业物流外包的能量释放出来了。”

　　传化是如何弥补外贸损失的亏空，保持继续发展的呢？

　　“机会摆在面前，企业要压缩成本，逼着我们加快服务能力，让物流企业的效率更高，成本更低，企业的成本自然也就降低了。”

　　姚文通将工商、税务等部门资源整合进来，并与工商银行合办信用卡方便企业结算，新装ATM机，不断引进餐饮、娱乐、通信、法律、培训等服务业，传化物流平台的服务无形之中吸引了很多物流公司入驻。姚文通说，这一招，弥补了金融危机以来丢失的外贸物流的损失，截至6月30日，传化物流今年创收15.2亿元，与去年基本持平。

　　企业让传化变得更强 传化使企业更具竞争力

　　把这些物流企业整合起来是第二步要做的。

　　杭州萧山新颜物流有限公司是传化物流基地的一家物流企业，颜滨是这家企业的董事长，“传化为我们提供了各方面的服务，让我们的效率更高，好比家里有人给你洗衣做饭，你就可以一心出去打拼。”他靠着提升自身的服务水平击败了为老板电器服务8年的对手，成为老板电器连续四年合作的伙伴。

　　当初，许多来传化的物流企业都存在同样的问题：规模小、底子薄、恶性竞争。有些为了争夺客户，甚至还互相斗殴。“这个行业老大粗比较多。”姚文通说，在传化物流制定的规则下，越来越多的企业接受了先进的理念，互相竞争，并且在行业内部进行了再分工，变得更具生存力和竞争力。

　　为了避免同质化竞争，有些物流老板变得更专业化。“比如有些车老板，他货车多，这是他的长项，他就专做车辆管理，这样就成为了我们的下家。”颜滨说，物流企业现在也不是一揽子通吃，“比如我们包下九阳豆浆的项目，因为这些货物可能分为海运、航运、公路运输等等，我就让下面各个专业项目公司来运作，这些项目公司会再整合车辆管理、运输等各个小公司运作，一个项目，串起了长长的一个链条。成本压低了。在传化，我可以立即找到需要的公司，传化就像个大型超市，任人自由选择、匹配。”

　　几年来，浙江基地整合了近40万辆货车，物流基地内各种资源的协调运作，为周边21000多家制造企业和商贸企业，周边企业物流外包比例从2002年的36%增加至2007年的80%，并为企业降低物流成本40%左右。

　　建立行业标准体系 进行全国连锁经营模式

　　传化物流目前拥有萧山、宁波、苏州和成都四大物流基地。

　　“做大了，面临的客户需求也提高了。比如，客户要求送货到北京，首先我们要在那边设网点，那边如何接收需要标准化，通知货物到达则需要信息化，而全国各地建立网点就需要网络化。”市场的发展，客户的需求推动着姚文通加快全国网点的建设。“有时候我们想不到，都是被客户‘逼’出来的，他们提出新的要求，我们就这样去做。”

　　网络化、信息化、标准化是姚文通对物流基地建设提出的三个终极目标。

　　“传化物流基地，其实就像一个飞机场和客运站一样，流通的货物就像乘客，我们要做好货物的运输，也要做好各类服务业，而更重要的是，要像机场一样做好信息化管理。”

　　建立诚信体系、实现物流网上交易、建立一整套物流基地标准化体系、进行连锁化经营……这是姚文通未来的战略目标——实施连锁复制战略，进一步优化中国独有的“公路港”模式。