论第三方物流企业战略管理

[摘要] 近几年来,国内物流持续升温,尤其是第三方物流企业更是发展迅速,同时物流企业的战略管理也越来越受到企业管理层的重视。因此本文将从第三方物流企业的发展现状与企业战略管理的实施等方面加以论述，并着重论述实施名牌战略、市场营销战略、规模化、网络化经营等战略对第三方物流企业发展的重要意义。
[关键词] 第三方物流企业(TPL) 战略管理 核心竞争力 市场营销 人力资源管理 名牌战略 规模化、网络化经营 
战略联盟
The Strategy management of The "TPL" EnterpriseAbstract: The logistics comes hot and hot in china in Recent years, especially the "TPL" enterprises developing quickly. At the same time, the strategy management were more and more be tired by the director of the logistics enterprises, the article will be talk about the condition of the "TPL" and how to tried, thestrategy management especially the article will be take about important of the Marking, Human resource management and so on , to the"TPL" enterprise.Key Words: The third party logistics Strategy management famous brand strategy scope and network ope-rate core competence marketing human Resource management Strategy alliance
前言
中国现代物流经过数十年的发展，已经迎来了物流的春天。近十年来国家经济持续稳定的高速增长、电子商务
的兴起、加入世贸组织等等，为中国物流业推起了一浪又一浪的高潮。目前由于政策环境与经济环境的改善，企业
改革日益深化，为物流业发展建立了良好的宏观环境与微观基础，物流事业的发展形势越来越好。
中国目前与物流相关的年总支出有19,000亿人民币物流成本占GDP的比重为20-25%，第三方物流的市场潜力很大。根据中国仓储协会进行的第三次物流市场调查分析：有57％的生产企业和38％的商业企业正在寻找新的物流代理商，企业对第三方物流的满意度在逐渐提高。 企业目前的物流需求以物流运作为主，更强调物流总代理的形式， 需要一体化的物流服务。 与第一次、第二次调查研究结果相比，市内配送服务需求也越来越迫切。 同时物流过程管理、物流决策、资料擭取等信息服务越来越受到企业的重视。 种种迹象表明，中国第三方物流市场方兴未艾。 但真正意义上的第三方物流处于发展初期，根据美智(Mercer)管理顾问公司与中国物流与采购联合会
对中国第三方物流市场进行研究，2001年的市场规模在400亿人民币以上。70％的物流服务提供商在过去的3年
中，年均业务增幅都高于30％，整个中国第三方物流市场2000-2005年的年增长率将达到25％。推动中国第三方
物流发展的主要因素，首先在于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本：其次是中国
公司面临著降低成本和更加关心核心竞争力的压力，而增加了物流外包的需求：最后是政府的激励措施也是刺激中
国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。那么如何站在战略的高度更好的促进适应第三方物流的发展呢？这正是我们将要讲到的内容。
1 第三方物流概述
1.1 概念
我国第一部基础性国家标准《物流术语》是这样定义的:第三方物流是由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服
务的业务模式.第三方物流(以下简称TPL)既不属于第一方、也不属于第三方，而是通过与第一方与第二方的合作来提供专业化的物流服务。他不拥有商品， 不参与商品买卖， 而是为客户提供以合同为约束，以经营为基础的，系列化、个性化信息化的物流代理服务。TPL内部构成一般分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们拥有自己的运输工具和仓库，他们通常 实实在在的进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的功能。
1.2TPL的基本特征
1.2.1TPL是合同导向的一系列服务。
第三方物流企业有别与传统的外协,外协只限于一项或一系列分散的物流功能如运输公司提供运输服务,仓储公司提供仓储服务等。第三方物流虽然也包括单项物流服务，但更多的是提供多功能，甚至全方位的物流服务，他注重的是客户物流体系的整体运做效率与效益，同时第三方物流都是根据合同条款的要求，而不是客户临时要求，提供
规定的物流服务。
1.2.2TPL是个性化的物流服务。
第三方物流服务的对象一般比较少，只有一家或数家但物流延续时间较长，一般长达几年。这是因为需求方的业务
流程不尽相同而物流、信息流是价值流流动的，因此第三方物流服务应按照客户的业务流程来定制。第三方物流企
业提供物流服务是从客户角度考虑的为客户提供定制物流服务，从这个角度来看，第三方物流企业与其说是一个专
业的物流公司不如说是客户的一个“专职物流部门”只是这个“专职物流部门”更有专业优势和管理经验。
1.2.3 TPL与需求方应是长期的战略合作伙伴关系。
在西方的物流理论中非常强调企业之间的相互依赖关系，一个企业的迅速发展光靠自身资源、力量是远远不够的，必须寻找战略合作伙伴，通过同盟力量获得竞争优势，而第三方物流公司扮演的正是这种同盟着的角色，第三方物
流企业不是货贷公司，也不是单纯的速递公司，他的业务触及到客户企业的销售计划、库存管理、定货计划、生产
计划等整个生产经营过程。从长远看第三方物流企业的服务领域还将进一步扩展，甚至会成为客户营销体系的一部
分。
1.2.4 TPL是以现代信息技术为基础的。
信息技术的发展是第三方物流产生和发展的必要条件。现代信息技术实现了数据的快速准确传送大大提高了物流企
业的运做效率和精确性，从而促使客户企业有可能把原来的在内部完成的物流活动交由物流公司运做。
目前常用于支撑TPL的信息技术有实现信息快速交换的EDI技术，实现资金快速支付的EFT技术，实现信息快
速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。
1.3 TPL的主要业务范围
最新的调查数据显示,TPL向世界财富500强提供的服务中。有2/3是基本的运输服务(接近半数是仓储服务)不足20%
的合同包括了供应链中的一些深层次服务,例如仓储补充和产品装配等.与此同时,当前国内TPL服务商所提供的服
务中运输和仓储占了绝大部分,涉及深层次的增值服务仍然不足。
1.4 TPL发展现状
1.4.1 国外TPL发展现状
随着发达国家先进企业的物流模式向第三方物流方向转变，国外第三方物流服务商的规模和服务范围也越来越大，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，同时欧洲约有24%；美国约有33%的非第三方物流服务用户正积极考虑与第三方物流企业结盟。
1.4.2国内TPL发展现状。
首先，国内TPL提供者仍处于起步阶段发展前景十分广阔。其次，受传统旧观念的影响，以方面，许多企业尚未认识到与TPL结盟的重要性，或对TPL的能力表示怀疑。另一方面在我国的储运企业对第三方物流的服务内容和经营策略还缺乏一定的了解。因此第三方物流企业的发展前途是光明的，道路是曲折的，也正基于此，如何加快第三方物流企业发展壮大？无疑，战略管理是其中至关重要的一个环节，让我们首先来认识一下和为战略管理—
2、战略管理概述
2、1战略与战略管理
（1） 战略一词来源于希腊语“Stratogos”，其含义是“将军
指挥军队的艺术”。随着人类社会实践的发展战略一词被广泛应用于军事以外的领域，人们不断抚育战略管理新的含义，因此将战略管理的思想运用于企业管理之中，便产生了企业战略。企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出事关全局的重大策划和谋略。战略强调要做对的事情，不仅仅把事情做对。因为“把事情做对”只是“效率”的好坏而已，惟有“做对的事情”才会产生长远的效果。
企业战略的关键要素有五点：
A、 企业愿景，它是指未来某一时期希望达到的理想远景，企业愿景必须具有市场性。
B、 产品（服务）与市场范围：说明企业属于哪个特定的行业或领域，企业在所处的行业中的地位与生产的产品（或提供的服务）是否占有优势。
C、 成长方向：其中既有在一个行业的发展方向，也有跨行业甚至多个行业的发展方向。
D、 竞争优势：表明企业的产品（服务）与市场组合的特殊地位、与其他企业差别所在。
E、 协同作用：即企业内部各种要素有机整合的效益要大于各要素所独创的效益总和，说明1+1＞2的联合作用效果。
企业战略有三个层次即公司战略、事业部战略与职能战略。其中：
A、 公司战略是企业整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。
B、 事业部战略，是指在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位（SBU）”的战略计划，是公司战略的子战略。
C、 职能战略，是为了贯彻和实施公司战略、事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
介绍完战略，再来了解一下什么是战略管理。
战略管理（Strategy Management）一词最早由美国学者安索夫于1976年在其所著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。安索夫认为企业战略管理是指 将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而 形成的一系列经营管理业务。
战略管理的基本过程是一个科学严谨的逻辑过程，该过程主要包括三个关键部分：
·战略分析：了解组织所处的环境和地位；
·战略选择：对可行战略进行评价和选择；
·战略实施：采取一定的步骤、措施， 发挥战略的指导作用，实现战略的指导作用，实现预期的战略目标。
另外，战略管理的三个部分可具体化为以下步骤：
确定企业的使命与目标--侦测环境--发现机会与威胁--分析企业资源--识别优势劣势--重新评价企业的使命与目标--选择制定战略--实施战略--评价结果。
2、2 物流战略与物流战略管理
2、2、1物流战略
物流战略是指为寻求物流可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性，全局性的规划与谋略。
2、2、2物流战略管理
是指物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。从一般意义上说物流战略的实质就是运用战略进行社会或区域供应链物流管理。那么如何制定和运行呢？
（1） 物流战略管理的基本原则：在拟定物流战略时，要结合企业资源情况，获取资源的途径与能力等特点综合分析，并按战略协同，寻求优势，有限合理等基本原则指导物流战略管理的运行。
（2） 物流战略管理的运行机制：
A、可以将服务对象纳入物流经营系统之中。
B、物流经营单位的作用应充分发挥，突出道路运输企业（集团）专
化协作运行机制。
C、物流经营主体可采用集团化方式建立内部组织机制从而降低交易费用节约物流成本。
在一一介绍完第三方物流企业发展现状与战略管理的运行机制后，让我们共同探讨一下第三方物流企业战略管理的实施--
3 第三方物流企业战略管理
3、1 TPL战略设计背景与技术基础
3、1、1背景
物流理论在20世纪90年代才开始进入面向全社会服务的货物运输领域，但还得归功于现代市场机制的深刻作用，这一领域中的物流经营者仅仅是充当供需双方之外的第三方物流服务提供商。分析其深层次内涵物流经营的战略大背景已经初步形成，主要有以下几个方面：
（1）生产需求的推动并促进市场需求的拉动已经开始形成合力，推动并促进社会物流合理化进程。
（2）社会主义市场经济体制的确立，为物流业务在更大范围系统化，合理化运行提供了广阔市场，也为经营者运用市场机制更好的实现物流合理化，争取自身和发展创造了条件。
（3）电子信息技术和计算机网络在现代经济社会中的应用已经达到
成熟阶段，构成了现代社会生产和人民生活的技术基础。并能够为各类物流信息系统的开发和利用；为物流网络的开发和运行，提供了相应的功能和技术上的强大支持。
（4）现代法人财产制度的确立，使物流经营者有了更强的自主经营、自我发展的动力机制为不同部门、不同地区、不同所有制关系的法人合资、合作、共同经营物流业务奠定了基础。
（5）应用最新的研究成果，引导物流链管理再实践中不断向合理化、高级化。在物流领域中知识经济 、知识创新的思想已经开始被具有有远见的企业家所接受。
（6）物流企业对外界环境有非常敏感的响应，要求能实时响应用户要求，已获得最适宜的生存和发展机会。
（7）实现社会主义经济可持续发展的战略要求，从更高层次认识物流系统，可创造低层次物流系统所没有的性质，有利于节约物流成本及人类环境的改善。
3.1.2 TPL 战略设计的技术基础
电子计算机及信息网络技术正促静电子商务迅速发展，支持信息流加速流动，实现物流少批量多频率、高性能、快速度、低成本运行，以满足各类用户适应市场需要的变化。较高的盈利家来源于那些有独特性能、技术诀窍并一起作为战略优势的企业，他们能及时抢占市场制高点，扩大市场份额。此外以往道路货运者苦于面上的经营活动，不可控的现象，在全球移动通信，企业内部网，电子数据交换，全球卫星定位系统技术的支持下，已经在那些忙碌于传统业务中寻求生计的人们身边，悄悄发生了巨大变化。睿智的企业家将会从战略的高度认识到，未来企业发展的战略构思于设计必须经早的建立在以发生变革的社会基础之上。
3、2 TPL战略构成设计思路
TPL战略的形成市实行物流战略管理的首要环节和基础工作。
3、2、1 TPL战略体系结构
TPL战略的基本结构包括：物流系统的宗旨，物流战略目标，物流战略导向，物流战略优势，物流战略类型，物流战略态势以及物流战略措施和物流战略步骤等内容，其中物流战略导向、优势、类型、态势又称物流战略要点。他关系到企业物流战略的基本特征，第三方物流经营者需要在战略上形成自己的特色，以区别其它类型企业，这也是形成物流企业战略优势的重要前提。
3、2、2 TPL战略设计理论
物流战略的核心内容时物流系统的总值（又称系统使命）和战略目标，其中物流系统宗旨的确立直接关系到物流企业（集团）参与物流系统设计于运营的任务，目的和目标。物流战略的基本要点体现了物流战略设计的内容特色。
（1） 物流系统的宗旨
物流系统的宗旨主要是指该系统在社会经济发展中所承担的责任或主要目的。第三方物流企业（集团）在参与物流张略形成的过程中，必须认真分析自身的物质基础，认识自己的战略优势所在以及物流系统的环境变化，从而确立系统的宗旨，明确系统存在的理由，这是明确物流系统任务、目的和战略目标的前提，使拟定物流战略方案，确立战略重点的依据，分配与调节物流速所需资源的指南。
第三方物流企业要如何确立自己的企业宗旨呢？首先这种宗旨影视有利于社会发展进步的，同时也是双赢得，真正为客户着想的企业才能获得自身的发展。其次制定宗旨应根据本公司实际情况和能力而定，根据企业优势所在，可利用资源等来确定企业宗旨并为之付诸进一步的计划实施。
（2） 物流系统的战略目标（3） 
物流系统的战略目标是由物流系统的宗旨引导，并表现为物流系统目的可在一定时期内量化成果或期望值。第三方物流企业（集团）制定物流战略目标主要包括：服务水平目标、物流费用目标、高兴技术目标，社会责任目标和经济效益目标等内容。其战略目标应体现在物流系统的全面性、长期性、纲领性、竞争性、多元性、指导性、激励性、阶段性等特点。
（3） 物流战略要点
物流战略要电视物流战略系统形成中涉及的基本方面的设计与选择，对第三方物流企业而言，重点是将运输即两点（仓库货运站等）之间的货物位移于两端上的延伸服务（如订货、取货、分拣、包装、仓储、装卸、信息处理、服务等）紧密联合为一体，时货物从最初的供应者到最终用户各个物流环节成为完整的物流链管理系统，在此基本思想指导下物战略要点主要包括：物流战略导向，物流战略优势，无流战略类型和物流战略态势。
A、物流战略导向，指得使物流系统生存；成长与发展的主导方向，无流长略活动领域很宽阔：服务、市场、技术、规模、资源、组织、文化等方面都可能成为第三方物流企业所经营物流系统生存，成长与发展的主导方向。物流战略导向的确立及明确了前进方向， 又可避免竞争与发展中的盲目性。
B、物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形成优于竞争对手的形势、地位和条件。构成物流系统战略优势的主要有以下方面：
·资源优势，拥有雄厚的资金、技术、设备和优秀的人才等；
·产业优势，服务于符合企业自身的成长条件且属于新兴的朝阳产业；
·地理优势，占据便利地物流通道，丰富的原料产地，1经济重点区域等方面的有利条件；
·技术优势，且有良好的支持物流系统运作的网络组织结构。
· 组织优势，是基于服务优势、技术优势和组织优势之上的整体优化配置资源，协同运作的思想、文化、方法、手段、制度等有机体系。
研究物流战略优势，关键是要再物流系统成功的因素上形成差异优势或相对优势，这是取得物流战略优势比较有效的方式，当然也要注意发掘潜在优势，并关注未来优势的开发。
A 、物流战略态势，是指物流系统的服务能力，营销能力，市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑演变过程和推进趋势。它反映了第三方物流企业参与社会物流系统运作，在客观上的物理、人力资源表现的竞争能力于实力的体现，以及企业在指挥谋略方面的动态组合和运作状况。
B、 物流战略类型，指依据不同的标准队伍流战略作的划分,以助于深 刻的认识所拟定地物流战略的基本特点，进一步完善物流站列规划 方案。第三方物流企业（集团）通常可以按服务项目，发展方向、战略行为和战略重点等方面划分战略类型。如下表所示：

划分依据 物流战略类型

服务项目 准时货物集散战略,快速货运集散战略,正车货运集散战略,成组货运集散战略,转向货运集散战略,国际货运集散战略。 
发展方向 物流服务导向战略，市场需求导向战略，转向技术导向战略，规模经营导向战略，资源优化导向战略，实时响 
战略行为 扩张型物流战略，稳定型物流战略，收缩型物流战略，关系型物流战略。 
战略要点  物流系统生存战略，经营战略，发展战略等。

 
3.3第三方物流企业战略管理
3．3．1 物流战略管理的主要过程
物流战略管理使物流经营者在物流系统化过程中,通过物流战略设计,战略实施,战略评价与控制等环节,调节物流要素,相关的资源,组织结构等,最终实现物流系统战略目标得一系列动态过程的总和。从更一般的意义上讲，第三方物流企业物流战略管理的实质就是运用战略进行物流链管理，从物流战略管理的业务功能分析，一般可划分为三个环节：
（1）战略的形成过程。
物流战略形成一般有两大方式：一类是战略方案规划方式，即在战略实施前制定一个完整的规划方案付之实施 ，必要时在实施过程中作少量的修正。这种战略形成过程其内容不易过细，否则成本过高，也制约了下属在一定范围经营活动的自由性和创造性。这种战略的形成方式的特点在于，在战略实施前有一个明确的战略方案体系，比较容易在实施中达成共识，取得一致行动能较好的体现战略的本质和作用。
另一种是战略逻辑渐进的方式，在战略实施前，只有一个战略指导思想（或称纲领货战略逻辑）在战略实施过程中根据环境变化和战略逻辑的指导，不断修正，逐渐完善战略体系。这种战略形成的思路是认为战略环境是中处在变化之中，要完全掌握战略的内容，信息成本过高，花费时间较长，在很多情况下也没有必要。所以战略纲领的实施过程中随时进行修正，是比较使用的战略形成方式。
（2）战略实施。
根据战略目标，、战略方式，设计物流组织结构，运行机制，将之上的方案变成现实的绩效。对实施中的问题要及时解决，必要时也可以对战略规划方案作必要的调整和修正。
（3）战略评价与控制
在战略形成过程中要对战略方案进行评价，在战略实施过程中对阶段绩效进行评价，在不同的层次的战略管理过程中，各个组织的评价结论对战略控制直接其影响作用。
其中，物流战略形成是战略管理的首要环节，指导并决定了整个物流系统的运行，战略评价工作渗透在五六战略管理各个阶段之中，从物流链管理组织结构分析。第三方物流企业一般可划分为三个层次：企业层、事业层、职能层。在物流战略管理过程中，各个组织层次沿物流战略逻辑过程运行，一起所在的战略层的地位，高层的组织物流战略决定并指导着下一层组织的物流战略管理。
3.3.2物流战略的组织实施原则
一般情况下,物流战略引导并决定物流系统组织结构,在进行物流战略管理的初期尤其是这样;但在特定的条件下,物流组织结构也汇兑物流战略提出修正与完善的要求.第三房物流企业在拟定物流战略时,要结合区域经济、企业资源情况、获取资源的途径和能力等特点综合分析，并参考以下原则实施。
（1）战略协同原则。作物六战略设计重要充分考虑战略导向，战略态势，战略优势，战略类型的设计与选择，时期在物流战略方向上形成一致的合力--战略协同效应。
（2）寻求优势原则。在物流战略形成与实施过程本身就是一种竞争。所以，要力求自物流战略成功的关键环节，关键因素方面寻求、创立、维持、和发展相对的有差别的竞争优势。
（3）趋于平衡原则。在物流系统形成过程中，物流链管理的要素资源在区域范围内尽可能运用已有资源提高高资源运用效率而不是盲目追求系统外心资本的投入。
（4）有限合理的原则。物流战略管理是有限的信息，有限的资源，有限的智能和有限的技术手段下进行的并在有限的时间跨度和空间范围内运行只要符合物流系统的宗旨，战略目标，战略方针的要求，符合物流战略的科学逻辑在战略环境没有质的变化条件下，原则上可以做出抉择和组织实施。必要时可以在物流战略实施过程中进行修正调整，以臻完善。
（5）阶段发展原则。在物流战略设计与实施中，不可能一蹴而就必须，针对具体情况分阶段实施包括核心企业 ，紧密层企业，松散层企业，核心业务与非核心业务，重点区域与一般区域等类别分阶段实施。
（6）系统优化原则。从物流系统及经济圈发展需要寻求资源优化配置，并以此作为战略实际与评价的基本原则。
这六项原则应作为一个完整体系来贯彻执行，落实物流系统规划、设计、经营与管理之中。
3.3.3物流战略组织及运行机制
第三方物六企业应根据其战略特点设立或者划分若干物流战略经营单位共同参与物流链管理或者依旧团企业的形式参与所服务企业的物流项目,以协同有序的战略活动实现物流战略目标的要求。
（1）物流战略经营单位
物六战略经营单位（SBU）事物六企业值得为期制定一份战略计划的最小单位。战略经营单位有如下特征：
①有自己独立或相对独立的经营业务如仓储、包装或运输业务等，且这些关联业务之间有共同的特点与要求。
②掌握了能够独立或相对独立经营的一定资源。如货运站、仓库等设施。
③是华夏乐得经济核算单位，有很强的战略经营的动力和相应的管理机构能主动提高效率和效益水平。所以一般要求其组织规模适宜，专业化协作水平较高，这样在取得优质服务的同时，也提高了行业景如壁垒。适宜作物六战略经营单位的运作内容有：
A、枢纽场站。
B、运输配送车辆。
C、装卸设备工具。
D、移动通信手段
E、物流控制系统。
（2）物流战略组织运行机制
第三方物流企业经营者设计的物流战略系统的组织和运行机制应有以下特点：
①物流系统可以将众多服务对象纳入经营系统之中。
②物流经营主体可以采用集团化方式建立内部组织机制。
③实现多时联运的货运集散一体化思路，充分发挥物流经营单位的作 用，突出专业化协作运行机制。
④企业（集团）内部应有适当的竞争，但这种竞争是根本利益一致的条件下进行的，并战略制度的方式来解决内部矛盾利益冲突。
为了使整个物流战略预期目标实现，通过公司战略经营活动标准化和制度规范各种战略经营单位之间的战略活动行为，以及相关利益的划分，是十分重要的物流战略管理的基础工作。
（3）物流战略的推进
物流战略的设计与实施是一个完整的过程。应按物流战略规划的内容和步骤进行。通常可供采用的物流战略推进方式有：
①逻辑渐进式推进。按物流战略的主导逻辑推进，在实施的过程中可能对物流战略某些部分作必要的修正。
②技术跃跳式推进。采用先进的物流核心技术，以物流核心技术作指导。在物流战略组织实施中，能直接在一个较高水平上进行。
③分步迂回推进。主要是按物流战略实施的难易程度，有一道难的进行。
④全面综合推进。涉及各个方面，按照即定战略内容要求全面展开，同时推进。根据中国第三方物流战略活动的水平与现状，一般采用千三种方法作为推进物流战略的主要途径。
4、核心竞争力及针对TPL企业的几项重要战略分析
本节主要论述的是企业竞争优势之源--核心竞争力及针对TPL的几项重要战略。在几项重要战略中，其中，市场营销战略与人力资源战略属于公司职能战略，而名牌战略、网络化经营、战略联盟等战略又与前者，特别是市场营销战略都有着密不可分的联系，但由于其对TPL有着极为重要的意义和特殊性，所以笔者单独列出予以分析。
4.1 核心竞争力。
4.1.1 概述：核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德和哈默等为代表的学者于1990年提出的，我们给它一个定义：企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争的决定性力量。
企业核心竞争力的表现形式多种多样这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业内部组织的知识，而组织独特的家主管和文化属于组织的特有资源，企业的核心竞争力本质上市是企业特有的知识和资源。
例如联邦快递的追踪和控制全世界包裹运送的能力，是他在本行业中利于不败之地。
4.1.2 核心竞争力的特征
（1）核心竞争力可使企业拥有进入各种市场的潜力，核心竞争力决定着企业如何实行多角化经营，如何选择市场进入模式，因此踏实差别化竞争优势的源泉。
（2）核心竞争力能为最终用户带来实惠。
（3）核心竞争力不易被对手所模仿。
（4）核心竞争力可以叠加。
4.1.3 核心竞争力的构成要素
（1）洞察、预见、和抓住机遇的能力；
（2）战略企划能力；
（3）有技术创新引导市场的能力；
（4）核心技术能力；
（5）融资和理财能力；
（6）娴熟独特的运作技巧；
（7）市场营销能力；
（8）品牌与企业形象；
（9）政治及社会资源。
核心竞争力是多种技术和能力的协调，集合。对于TPL企业来说，为了形成这样的能力公司的技术人员，营销人员几个层次管理人员必须度企业与众不同的能力形成共识，以便实践和发展它。由上分析可见，一方面，物流企业总体战略的选择必须以企业的核心竞争力为基础，同时，企业的核心竞争力又是建立在各级竞争力、各种能力以及企业各类资源的基础之上，因此，核心竞争力应该可以体现企业的总体竞争优势。另一方面，企业内部的各项活动都会通过企业的价值链活动与环境相互作用，因此，各级活动所体现的与环境有关的能力的整合，就构成了企业核心竞争力中联系环境的纽带。这样，核心竞争力就不仅仅是一个内生的概念，它同时也具备了与外部环境的互动性，因此，重视核心竞争力中的与外部环境相关的因素的培养，就可以使这个概念具有更大的灵活性、适应性、外向性和发展性，也才能够真正为中国TPL企业发展提供具有实践意义的战略思路。
如何提高TPL企业的核心竞争力呢？下面所论述的几项重要战略将涉及到这个问题。
4.2市场营销战略
对大多数企业来说，市场营销战略是最重要的职能战略之一，对于TPL企业也不例外，它在各项职能战略中发挥着核心协调作用。对于一个生产有形产品的企业来说他们面临的是如何让自己的产品占领更大的市场，获得更多的利润，对于TPL企业而言它所经营的不是有形产品而是无形产品--服务，同样物流服务提供商也需要靠占领更大的市场来获取更多的利润；如何占领更大的市场呢？我认为有两点很重要：
（1）始终坚持以客户需求就是我们的努力方向为宗旨，真正建客户的利益放到第一位，取得客户的信赖。
（2）要拥有一批精明强干的营销人员，在目标市场内逐步扩大自己的势力范围。
结合在实践过程中的观察和体验，我感觉到市场营销的重要性虽然已经被众多的物流企业所认识，但在重视程度上还远远不够。这与企业也的管理层及管理模式是有相当关系的，往往如此一些企业甘愿维持原有的市场份额，不思进取，固步自封，而当自己业务连停留在一个水平线甚至出现下滑时，企业缺习惯找一些这样、那样所谓的原因，然而，为什么我们不去开拓新的市场呢？从现在开始我们需要做的是：
一是分阶段确立市场开拓计划，有步骤的进行使士兵在实施过程中不断对计划进行修正、完善，以尽快实现自己的经营目标。
二是要不断从市场开拓中学习经验教训，形成一套具有自己企业特色和行业特色的市场营销理论。
三是不断稳固原有的市场，稳扎稳打，步步为营，为不断开拓新的市场打下坚实的基础。
总之物流企业的市场营销理论就是在正确的理论思想指导下，在稳固原有市场的基础上，不断的积极的开拓新的市场，以期取得长足的发展。
4.3人力资源战略
在知识经济时代,人力资源战略是最富有活力最具能动性和创造性的关键战略,是现代企业竞争的焦点之一。人力资源战略十一项重要的职能战略，起作用就是通过人力资源的获取、开发、和利用，促进人力资源职能战略目标和总体战略目标的实现。 
人力资源战略的主要内容包括甄选战略、培训战略、使用战略、激励战略、考评战略等等。结合TPL企业特点，我们将逐一分析其涵义及应用。
（1）甄选战略
即招聘选拔人才，无论物流企业也好，其他企业也好，员工的道德问题始终适应放在第一位的。
另外，“合适的才是最好的”TPL企业选拔人才时还应该遵循专业知识与经验丰富相结合的原则。
（2）培训战略
人力资源的培训和开发是人力资源管理的重要组成部分，不断培养员工的能力，开发员工的潜力，增强员工的归属感和工作积极性，降低人员流动率，提高工作效率，是全体人员都能为了组织目标的实现协同努力的工作。 
对于TPL企业而言员工的培训非常重要，尤其是对于提高员工的工作积极性，和降低人员的流失而言。
（3）使用战略
四个字--人尽其才，把适当的人安排在适当的位置，既要保证工作圆满完成又要时期在工作进展和工作成就中获得激励和自我发展。
（4）激励战略
激励就是激发人的积极性，勉励人向期望的方向发展，美国企业巨子有一句名言：企业无非就是调动员工的积极性。而调动员工的积极性正式人力资源激励战略的根本目标。为此企业必须综合运用工资奖金福利持股计划，利润分离计划，工作条件，精神鼓励等各种经济性措施，设计完善的报酬与激励方案，为保证人力资源战略目标和企业总体目标的实现提供动力支持。
（5）考评战略 
人力资源战略得以项重要战略就是不断的发现员工的行为是否按照企业的总体规划及进行，并通过反馈，对发生偏差的行为进行纠正，这个过程就是绩效考评。 
以上五个方面的功能相互作用，相辅相成，要合理加以综合是运用，应保证企业立于不败之地。 
4.4 名牌战略
名牌战略这个词早就出现了，国际上的大公司几乎无一例外是名牌企业。传名牌是成为大公司的必须，而进行有效的名牌延伸则是发挥品牌优势的良好途径。那么创品牌应从哪里入手呢？首先，应该从产品开始质量优越技术先进市创立名牌的首要条件。
名牌是宣传出来的，所以不要吝啬做广告的费用，况且并不是所有的广告都需要高额资金的投入。不做广告成为名牌的企业并不多见，几乎没有。
名牌策略是一个系统策略，企业从自己的普通商标做起到成为名牌企业并不是一个简单的过程。尤其是对于一个TPL企业来说，TPL企业专门从事物流服务，更加应但注重名牌战略的重要性，在物流业中，只要一提到美国的联邦快递；日本的佐川急便几乎无人不晓，名牌是一种强有力的资源，他对企业的发展推动作用往往是深不可测的。 
市场经济是竞争经济，竞争是市场经济的基本特征之一，同国际竞争实现优胜劣汰，优化组合以最重大到市场均衡。在现实的市场中竞争主要表现为卖方的竞争，由于顾客的不足，供方展开竞争尽可能吸引更多的顾客 。企业向在竞争中立于不败之地必须要求产品能让顾客满意。私营企业之间的竞争直接表现为产品的机构竞争，在这里，对于TPL企业来说他们的产品就是服务！只有优质的服务才能赢得长久的客户，名牌之所以受到当中的欢迎，之所以在竞争取胜，根本原因就在于此。
名牌是企业竞争的坚强后盾，任何企业在竞争中都不可能稳如磐石，但尽量减少失败的风险名牌作为一项重要的无形资产可以实现这一要求，能为企业提供更多的机遇。名牌的价值往往很大，可能是企业有形资产的数倍，它大大增强了企业的竞争实力。
同时，名牌还具有很多优势，如它可以为企业带来滚滚财源；另外，她还是企业进入国际市场的通行证。可见名牌不仅给企业注入了活力，同时也给企业带来了巨大的经济效益，创造名牌是企业制胜的关键，名牌也许已经真正成为公司成长过程中的一个必备因素。
4.5规模化、网络化经营
对于生产企业来说，规模经济这个词，就是说当一个企业具备一定的规模之后，它所生产单位产品的成本就会降低，生产率得到提高，并能获取高额利润在竞争中取胜。
对于网络化经营，有两层含义，意识公司运用计算机网络实现网络化办公，网络化业务管理系统。另一层含义实质公司组织结构的网络化，尤其对于TPL企业来说网络化经营十分重要，如果没有全国性的业务网络，就不可能承担某些公司对于全国配送业务的需要。
规模化与网络化石择优是紧密相连的，企业规模上不去，网络化也就无从谈起，而没有网络化的经营思路同样也实现不了规模经营。
在国内能够更好的实现规模化，网络化经营的TPL企业中，我个人认为刚刚成立的“中邮物流”实力非凡，而我们运营看到优势网络华、规模化经营的理念优势回避公司拥有多少车辆、多少人员更加重要。
所以我们新兴的TPL企业应从长远出发，在公司原有的基础上积极把蛋糕做大，一起今后有更广阔的发展空间。
4.6 战略联盟
4.6.1 战略联盟概述
(1)概念:战略联盟是公司是为了某个战略目的通过一定的方式组成的网络是联合体.这种联合体以协同创新为目的,通过整合一起控制它们共有体系的某个部分并且分享利益,战略及包括从事类似活动的公司之间的联合,也包括从事互补活动的公司之间的合作,同包括强强联合又包括强弱联合。
（2）战略联盟的基本特征
A、边界模糊B、关系松散C、机动灵活D、运作高效
（3）战略联盟的效用
A、降低交易费用
B、促进大市场营销
C、避免过渡竞争
D、实现资源互补
E、强化竞争实力
4.6.2 TPL企业的战略联盟
(1)物流企业间的战略联盟
其中联盟大都是强强联盟,他们同样具有所有战略联盟所具有的特征:边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效。因此强强联盟的方式年有利于实现双赢。
（2）物流企业与客户之间的联盟
这种联盟是客户和提供宽泛物流服务的供方之间密切而长期的合作关系，在这种联盟中双方将彼此看成合作伙伴的关系共同确定客户的物流需求，制定和开发物流措施，一起评价物流工作绩效。目的是实现双赢。它的特点是：
A、相互依赖
B、核心专业化
C、物流联盟在国际化典型势力和冲突变化中的表现 
D、强调合作。
现代企业战略联盟要注重双方企业的长远发展，寻求一种战略上的长期的合作，作为TPL企业应从战略的高度出发。发挥联盟的整合效应，加大联盟的竞争力，实现更大的发展。
5.成功的TPL企业战略管理案例分析

佐川急便的超速成长与战略思考
佐川急便又称佐川捷运集团是其创始人佐川清及家人以徒步运送开始的。然后是脚踏机车，最后是卡车。如今佐川捷运集团的卡车数量以高达8000多辆，从业人员也多达16500多人，几乎垄断了日本国内的货运业，其迅速崛起令人瞠目结舌，其成功自有奥妙所在，本文将从其市场营销战略与以人为本的战略等几个方面分析成功的原因。
（一） 市场营销战略之圈外竞争
二战后，日本经济一直在增长，货运业务也在与日俱增，作大宗生意的业主对那些具有时效性附加高。量少但运送频度高的商品输送不屑一顾，佐川集团就专做这种业务，佐川轻松的占领了这个空白的市场。
从二战结束到1973年第一次石油危机是正是日本经济增长很快，就运输业来说，其任务是解决经济 增长中的国内货物的流通问题，但当时一直是供不应求，在当时，几乎所有的运输企业都竭尽全力处理不断扩大的货物流量，表面上企业运输业似乎尚能满足与数量付款的运输业，但深层次上，却有许多不能令人满意的地方。那些数量不亦凑齐，在时间上很急需要特别处理的货物。做大宗货物的业主都敬而远之，货主们也不大满意。而佐川急便专门做大业主们不愿以从事的货运业务，如绸缎、时装衣料、女鞋、服装用品、精密机件、高级海鲜食品等。这样佐川急便就处于与其他运输企业完全不同的市场，可以置身于竞争圈外，所以当其余的卡车、货运业者为货运量减少的烦恼的时候。佐川急便的货运量却在大幅度的增加，也正因如此，佐川急便更受社会的瞩目，这充分说明了佐川急便占领市场的战略的成功。
（二） 以人为本的战略
“脚夫精神”是佐川急便的创业精神，这个所谓的“脚夫精神”简单的说就是：什么事情都不用麻烦顾主，一切都为雇主，有雇主才有佐川急便。
佐川集团的创始人佐川清一直都十分注重人性，他认为对于自己的客户一定要做到诚实守信。以他们要求为服务目标。
对于自己的员工他一直有一个看法就是；在佐川集团的员工职位高的人并不伟大，伟大的是做辛苦而能完成伟大任务的人。
他还认为，企业的员工代表着企业的形象，如果佐川集团员工工作态度散漫、松懈、不遵守规定、不诚实而不能获得货主们的欣赏的话，他们不会说：佐川集团的司机某某不像话，可恶、而是说：佐川集团不像话、可恶。因此，他对员工要求比较严格，他认为希望到佐川集团工作的人，应该是个工作比金钱更为重要的，能以顾客满意为目标，以 为顾主服务为至高乐趣的人。除此以外的人我们不要。
同时，佐川集团以创业就一直发给工人比同行高出两倍的工资，佐川清认为人是感情动物，只要付一点薪水，工作人员一定会以数倍的工作来回报的。
对客户和员工的态度充分体现了佐川集团以人为本的战略思想。这也正是佐川集团迅速成长的原因之一。
（三） 规模化、网络化经营战略
佐川急便的迅速发展还应得益于它的规模化经营理念，佐川集团首先通过圈外竞争获得属于自己的市场，并始终坚持“以客户需求为努力方向”的宗旨，获得了前所未有的巨大成功，发展壮大后的佐川集团并没有固步自封，而是迅速将其经营网络铺设到整个日本。并在所到之处植入其特有的管理思想和经营理念，时至今日，佐川集团已经发展成为世界知名的物流企业之一。
（四） 名牌战略及战略联盟
另外，由于佐川集团的优质的服务质量和良好的企业形象，使它迅速成为名副其实的“名牌企业”并不断吸引到更多的同行企业、客户企业与之结成战略联盟，良好的合作是双方获得双赢的同时，更见促进了佐川的发展壮大。
（五） 战略管理之核心竞争力
同时各项战略的实施，形成了强有力的合力，以及其独有的企业核心竞争力，成为其在竞争中的优势之源。使其立于不败之地。总之，可以说佐川急便的迅速发展例证了实施战略管理对于物流企业发展的重要性和巨大威力。
6、结束语：随着科学技术的不断发展，战略管理的思想日益深入人心，TPL也迎来了迅速发展的春天。作为中国的TPL企业除了充当认识到战略管理的重要性的同时应积极主动的通过各种途径学习外国及国内成功企业战略的管理经验，一起寻求更加广阔的发展空间。每一个TPL企业都应抓住机遇，根据本企业的情况，站在战略的高度，加大对企业的改革的力度，随时准备迎着加入WTO后与国外物流企业新一轮的竞争挑战。
附: 主要参考文献

[1]董千里.高级物流学.北京:人民交通出版社.1999
[2]蔡树堂.企业战略管理.北京:石油工业出版社.2000
[3]刘忠学.现代物流手册.北京:中国物资出版社.2001
[4]刘莉.战略管理启示录.深圳：海天出版社.2000.11
[5]吴建兵,萧江霖.超速崛起-成长为大企业的策略.
北京:民主与建设出版2000.1
[6]苗宇.公司品牌经营.昆明：云南大学出版社.2001.3
[7]佐川清.货运大王佐川清.北京:中国经济出版社.1982