如何做好ERP项目的可行性分析

CIO项目可行性报告将直接决定企业是否要上某个信息化项目。为此，CIO要根据企业的实际情况，做出一份符合企业实际的可行性报告就显得尤其的重要。那么CIO该如何做这份报告呢？笔者向校友提了几个建议。 
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　　前几天笔者的一位校友向我求助。他说他们企业现在对于是否要上ERP项目难以形成统一的意见。为此企业总经理交给他一项重要的任务，就是做一份ERP项目的可行性分析。然后企业将根据这份报告最终确定是否要上ERP项目。笔者的校友感到身上担子的沉重，为此就问我该如何做这一份可行性分析报告。
　　确实，随着企业CIO位置的提升，如少企业在上信息化项目之前都会要求CIO出一份项目的可行性报告。在信息化项目上，不再是一言堂现象。这虽然体现了CIO的地位在日益受到认可，但是也无形之中加重了CIO肩膀上的担子。因为CIO这份项目可行性报告将直接决定企业是否要上某个信息化项目，至少具有很大的影响力。为此，CIO要根据企业的实际情况，做出一份符合企业实际的可行性报告就显得尤其的重要。那么CIO该如何做这份报告呢？笔者向校友提了几个建议。
　　建议一：先了解企业上ERP项目的目的。
　　不同的企业上ERP项目有不同的目的。有些企业上ERP项目可能是迫于外界的压力，如企业重要客户要求上ERP项目或者企业投资人的要求。而有些企业上ERP则是企业管理者的面子工程，他们想通过ERP项目来提高自己的管理形象。当然大部分企业还是想通过ERP系统来改善企业的管理状况，降低企业的生产经营成本，无论是出于哪种目的，CIO一定要先确认清楚。因为这对于ERP项目的可行性报告，具有很大的影响。
　　如企业若是出于客户的压力，客户要求企业必须上ERP项目，否则的话就无法接到他们的订单。这虽然看起来有点象干涉企业内政，但是在现实生活中确实存在。有些企业在选择供应商的时候，就明确把上ERP等信息化管理系统当作硬性指标。这就好像某些单位把文凭当作一个录用指标一样。虽然他们也明白，文凭不一定代表能力；但是在不清楚对方情况之前文凭至少可以证明其受过这方面的学习。企业客户要求企业上ERP项目也是如此。没有ERP软件，企业就无法接受到企业的订单。在这种背景下，CIO在做分析报告的时候，可能其关注点要进行转移。不是考虑企业的现有规模是否达到可以上ERP项目的那种程度。而是需要评估这家客户对于企业的影响。如果这家客户的订单对企业有至关重要的影响的话，那么企业即使还没有达到ERP项目所要求的管理水准，企业也必须硬着头皮上ERP项目。这是赶鸭子上架，没办法的事情。
　　如果企业上ERP项目是出于内部管理的需要，那么此时CIO就应该考虑企业的管理水平、企业规模等等，来判断是否需要上ERP项目。通常情况下，如果企业的发展规模已经比较稳定，也形成了比较齐全的管理制度与业务流程。那么笔者认为企业上EPR项目的时机已经成熟了。通常情况下，笔者判断企业是否需要上ERP项目，就是以这个标准来判断的。如果企业还是处于不断发展之中，而且发展速度比较快，那么笔者认为此时不宜实施ERP项目。因为ERP软件是一个套装软件，其根据企业规模的不同，可以分为面向中小企业的EPR软件、面向集团性企业的ERP软件等等；而且根据企业行业的不同，还可分分为服装企业ERP、食品行业ERP等等。如果企业规模不确定、行业不确定的情况下，就匆忙的实施ERP项目，那么随着后来行业的扩展、规模的扩大，企业很肯能要对EPR项目进行二次选型，从而造成重复投资。为此笔者认为，只有在企业发展相对稳定的时候，才比较适宜上ERP项目。
　　建议二：看企业的资金实力。
　　ERP项目跟其他邮件、办公自动化项目不一样，不同品牌之间的价格差异太大。如同样是面向中小企业的ERP系统，价格从几万元到几十万元不等。如SAP的面向中小企业的EPR软件，其价格至少在50万起步。而一些小型的ERP软件，可能十万不到就可以搞定。这些价格上的差异，对于CIO指定可行性报告也会有比较大的影响。
　　一份价钱一分货。这些软件价格差异很大，功能上的差异也非常大。有些简单的ERP系统，在生产功能上相对来说缺乏一点。为此，笔者认为对于大部分制造企业来说，在做ERP项目可行性分析报告，就要着重看看生产部分的需求。如果生产管理方面的要求不高，只是一些简单的装配，那么选择小一些的ERP软件也是可行的。但是，如果对于生产管理方面要求比较高，甚至要实现生产排程、产能管理等方面的需求，那么就需要选择一些比较大的ERP软件。
　　而这选择是大是小，又直接跟企业的资金实力相关。如果企业比较关注生产管理方面的需求，那么在选择ERP软件时就必须要选择诸如SAP等这些牌子的管理软件。那么企业在资金方面就要充裕一点。如果企业资金方面不是很充裕，而又想利用ERP系统来实现一些生产排程等管理功能的话，那么笔者认为企业应该暂时把ERP项目放一放。等到企业资金比较充裕时，再来启动这个信息化项目。否则的话，企业这次迫于资金压力先选择一个小的ERP来用用；后来资金比较多的时候再进行二次选型以满足生产管理的需求。这不是劳命伤财吗？
　　所以在做可行性分析报告时，还跟企业的资金实力有关。如果企业不能够提供与之想达到的目标为止对应的项目资金的话，那笔者的意见是先暂时搁置这个信息化项目。或者跟企业管理层协商，让他们降低目标。只有如此，CIO才能够在项目结案报告中给企业管理层一份满意的答卷。
　　建议三：要考察企业的人才队伍。
　　企业是否合适上ERP企业，不仅跟企业的发展规模、企业实力相关，而且还跟企业的人才队伍相关。因为ERP软件即使最好，也需要人去使用。如果企业没有合适的人才，那么ERP项目也很难取得好得效果。
　　在人才队伍上，笔者认为CIO主要考虑如下几个问题。
　　一是各个部门负责人的稳定性。在ERP项目实施的时候，需要组建一个项目团队。而这个团队的成员往往是熟悉部门业务的各个部门负责人。为了保障ERP项目的顺利开展，企业最好能够保证项目实施期间这个团队的稳定性。因为在部署ERP项目的时候，需要对各个关键用户进行比较系统的培训。如果在项目进行期间，有员工变动的话，则不少的工作需要重来。为此，CIO首先要判断一下企业团队的稳定性。如果企业的管理团队正在处于调整期，那么笔者就建议，先暂时把这个项目搁置一下。等到企业管理团队相对稳定之后，再来上ERP项目。
　　二是考虑企业高层领导对于这个项目的态度。因为ERP项目是一把手工程，如果得不到一把手支持的话，项目很难成功。为此，CIO就需要事先确认一下企业总经理对这个项目的态度。如果他对这个项目没有好感，只是拉不下面子直接拒绝而让CIO先进行考察的话，那么CIO就不能够冒这个风险，还是直接终止掉这个ERP项目为好。因为根据笔者的了解，没有总经理等企业高层领导的支持，即使你CIO能力再强，也很难把ERP项目扶上马。所以，确认企业一把手对这个项目的态对，可能比其他因素还要重要的多。
　　三是要考虑企业的培训制度。如果企业上了ERP项目，那么其业务操作上面就会比较规范。但是这个规范操作并不是与生俱来的，而是需要对员工进行超强度的培训。而且，后面有新员工入厂的话，也需要进行培训后才能够上岗。为此，企业就必须要求有比较严格的培训制度。不过话说回来，这并不是决定ERP项目是否可行的必要因素。而是提醒CIO，如果企业真的要上ERP项目的话，那么就必须要马上建议一套培训制度。其目的就是为了后续的项目培训可以正常展开。同时，也能够保证新员工的培训，让他们在短时间内能够接受系统的理念与操作。在这方面具体怎么做，笔者会在后续的文章中进行详细阐述。
　　所以，企业人才队伍的建设对于ERP项目是否可行也具有非常重要的影响。特别是企业总经理等高层管理人员对ERP的态度往往对ERP项目是否可行具有决定性的因素。为此，笔者认为，CIO在做可行性分析报告的时候，一定要先确认企业总经理等高层管理人员对EPR项目的态度。如果他们并不支持这个项目的话，即使下面员工有最大的需求，CIO在下决定之前还是需要慎重。缺乏总经理等高层管理人员的支持，ERP项目将举步维艰，很难顺利展开。而且，项目实施过程中的矛盾也没有人来帮助你调和。为此，在这一点上，笔者认为CIO要慎重、再慎重。