从企业信息化向信息化企业转变

今天这个会议的主题（注：2009年企业家活动日主题是：信心 使命 责任 ———全球经济变局下的中国企业家）非常好。我觉得这个主题就是突出一个字———变。在全球经济变局下，中国企业应该怎么办？所以，我想借这个机会谈两点：第一，在时代变迁下，给中国企业提出新的课题是什么？第二在全球经济变局下，中国企业应该如何转型或者说中国企业应该如何变？ 
　　我觉得时代在变，现在的时代进入信息化时代。信息化时代对企业来讲，提出新课题就是两个字———速度。现在国际上公认的就是，工业文明征服了空间，信息文明征服了时间。工业文明扩大整个空间，但是信息文明把地球结合得越来越快，信息把整个地球连成了一片，所以速度成了第一位。对企业来讲，如何用最快的速度满足用户需求成为一个非常重大的课题。 
　　我觉得在这方面，中国企业和国外的先进企业有非常大的差异。我到英国考察了虚实网络结合的商业企业，从互联网和实体网。互联网算虚网；实体网包括物流、营销、服务非常好地结合在一起。在现场我看到，只要用户在互联网点到了之后，很快就会提供到用户家里，现场的库存，电视机的库存只有一天，而且一天两下订单。这已经到了什么境界呢？卖服务，而不是卖产品。 
　　中国企业的现状是什么呢？我认为是卖库存。我们生产出来的产品就是放到仓库里，然后从仓库里再销售出去。为什么这么多产品要打折呢？就是因为库存产品存量。而国外的先进企业完全和消费者的需求是同步的，他们可以提前几个月预测到消费者所需求的产品，所以生产的产品和市场完全同步起来。在这一方面，我觉得差距是非常大的。 
　　信息化时代就像《长尾理论》这本书说的两句话，“低成本的提供所有产品，高质量帮我找到。”也就是说，所有的产品都应该是低成本的”，非常有竞争力的，这对企业来讲是非常大的挑战。把所有的产品做到非常低的成本，提高竞争力是存在困难。对用户来讲，他所希望的是以最快的速度第一时间获得信息，第一时间提供给所需要的产品和服务，谁能第一时间送到已经不是产品，而是服务了。刚才的报告中也提到，企业就应该从卖产品向卖服务转型，我觉得这是非常大的转变。 
　　在信息化时代，企业应该从企业信息化向信息化企业转变。这是非常大的挑战。企业的信息化对中国企业就是非常大的挑战，媒体报道，中国企业ERP[编者注：ERP是英文EnterpriseResourcePlan鄄ning(企业资源计划)的简称。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台]成功只有7%，也就是说93%都不能成功。为什么不能成功呢？就是一句话，我们把ERP已经做成了油水分离，把企业当水，把ERP当成油放在上面，两者永远结合不起来。我们其实应该做到水乳交融，应该完全融合在一起。为什么？因为我们没有做企业的流程再造，再做信息化的再造是不可能的。企业业务流程没有打通，想做到全流程打通是不可能的。而且现在时代已经变了，信息化时代进入到互联网时代，已经到了云计算的时代，如果哪个企业自己要建基站买服务器已经和这个时代格格不入了，我们现在只需要买服务而不是买服务器，重要的是，自己企业内部的流程应该做得非常好，适应信息化时代的变化。 
　　第二，全球变局下，企业应该怎样变，企业应该如何转型？就海尔自身来说，我们现在提的口号就是一句话，零库存下的即需即供。如果客户需要第一时间送给你，如果不要也不会形成库存，这个听起来是一个悖论，如果他不要我怎么不形成库存，他如果不要，仓库没有东西怎么马上送给他。把企业全流程都要打通，这个库存不应该狭义上理解成比例的库存，半成品也应该当天清零，原材料也不应该有库存，有一点像日本丰田汽车一样，很重要的就是对消费者的需求应该了如指掌。这是其一。 
　　另外，在组织上也要进行变动，因为提出了零库存即需即供把企业的组织改变过来。一般的企业直线职能是金字塔形的，最高领导在上面，下面有部长、处长、科长，一直到下面的员工，员工对着市场。现在变成倒三角，员工上到最上面，员工对着客户，最高领导反而到了最下面。这个改变意味着应该以客户为中心，而不是以领导为中心，第一线的经理和用户之间和客户之间承诺的内容最高领导必须提供资源。这样就使整个组织结构从原来的直线职能变成矩阵式的结构。而且我们现在在内部叫做自主经营体，简单来说，就是把原来的职能部门全打散了，不管是财务、物流等部门，在自主经营里头，你是一个整体，这个整体又可以独立核算，对市场指标承担完全的责任，当然也得到了他应该得到的市场创造的价值。 
　　今年4月份，我在美国佛罗里达和IBM前总裁郭士纳一起对这个问题进行了探讨。我们现在正在把一个纵三角形结构变成倒三角形。郭士纳说他在IBM的时候一直想这么办，有两个问题很难解决，第一个问题，如果这么干了之后，主要的领导可能会忽略市场信息的机会，第二个问题，如果一切以第一线的经理为中心，可能这个经理会经常要关注后面支持资源能否保证，可能会忽略对客户的关注。但是这个方向很对，应该做出来。我觉得这是很重要的探索，但是如果做成了，一定是信息化时代的革命。所以，我们和美国一些著名的商学院也在做这个案例。美国有一个非常著名的商学院说，如果你做成了，一定是独一无二的。但是我觉得很难做成，要把一个组织变成一个很自主对着市场的组织，其实很难协同好。由此，我们也做到了，每一个组织变成有他自己的损益表，每一个企业都有三张报表：资产负债表、现金流量表和损益表，把损益表不是变成一个企业的，而是变成这个团队的甚至变成这个个人的，听起来工作量很大，如果变好了，每个人都会关注他自己的市场。 
　　美国会计协会知道这件事之后找到我们。美国的会计协会一直在思考这个问题，他认为美国制定管理会计规则已经走到头了，很难使管理会计对企业有更大的作用，海尔这种探索也许是企业管理会计的一条出路。为什么呢？因为对企业来讲，有两种类型的会计，一种就是管理会计，一种就是财务会计。管理会计是规划未来的会计，应该是企业经营管理型的会计，而财务会计是属于报账式的会计，属于过去的会计。对企业来讲经营会计是规划未来的会计，所以说是非常重要的，我们也希望在这方面有一个非常好的探索。 
　　总体来讲，作为我们这一代的企业领导人，大部分都是在改革开放时期做起来的，更多的是抓住了一些机遇。当然没有改革开放，也没有我们这些企业，但是更多的是抓住市场机遇做起来的，现在再靠抓住机遇就非常困难了。我觉得《基业常青》一句话说得特别好，领导人不应该成为报时人，而应该成为打造时钟的人。报时人就是让各个部门听命于你，打造时钟企业每一个人都能够各司其职，像一个钟表一样准确运转，每一个齿轮和螺丝钉都能够各司其职，各在其位，这是我们奋斗的目标。整个改造就是建筑在这样一种指导思想上。 
　　另外从观念上来讲，重要的是创新，翻墙都是门；只要创新，这堵墙也可以变成通过去的门，如果不创新，这个门也会变成一堵墙。 （张瑞敏）