培育港口企业核心竞争力 加快建设第四代港口

当前，面对激烈的市场竞争环境，为了发挥港口企业自身能力和优势，培育港口企业核心竞争力，完善并实施港口企业发展战略尤为重要。为此，我们在学习实践科学发展观活动中，结合港口发展实际，围绕加快建设第四代港口的发展目标进行了深入调研和思考。现将调研情况报告如下： 
    对当前集团面临形势任务的基本分析
    作为大连建设东北亚国际航运中心的核心与旗舰，大连港集团已站在了新的历史起点上，在发展中面临着更趋复杂多变的形势，机遇与挑战并存。
    从大连国际航运中心建设看。省市领导对集团的发展空前重视，集团在航运中心建设中的地位更加明确，作用更加突出。但随着腹地内需拉动提速，外贸增长乏力，区域之间其他港口及城市的快速发展，对大连国际航运中心建设的影响和挤压日益增大。同时，大连国际航运中心建设是一个区域性组合港模式，随着区域内各港快速扩张，港口资源整合将是一个重大和紧迫的课题。
    从腹地经济发展看。东北老工业基地振兴步入快速发展轨道，我省五点一线沿海经济带开发开放将上升为国家战略，腹地物流需求将继续保持较快增长。但经济体量和产业结构决定了东北经济外向依存度不高，增加的物流仍以内贸运输需求为主，我们所依托的国际化、外向度高的城市功能优势得不到有效发挥，对腹地的辐射作用和服务功能受到一定程度削弱。
    从世界港航业发展看。随着中国经济快速发展而引发的对全球资源需求和贸易的增长，油轮、散矿船、集装箱船等大型化趋势愈发明显，38万吨级的ULCC、40万吨级的散矿船、1万TEU以上的集装箱船陆续投入运营，对港口水深、装卸、堆存、疏运、中转的效率和安全提出更高要求。
    从集团自身发展看，省市政府针对区域港口无序发展、过度竞争等问题，明确要求集团发挥龙头作用，加快辽宁港口整合力度。但伴随着跨区域发展战略的实施，必然遇到所属地方政府发展要求和发展目标多样化、投资主体和利益主体多元化等问题。如何按照省市政府要求，处理好与各地政府的关系、实现港口统一规划、错位发展、规模经营，对我们提出了新的要求。
    关于实施企业发展战略中存在的突出问题
    肩负新的历史使命，需要深入查找我们思想认识和工作实践中存在的差距，查找哪些不适应发展要求的观念、体制和机制还没有破解，哪些新的观念、体制和机制还没有建立，从而解放思想，痛下决心，推进集团组织变革和制度创新。问题主要体现在以下几方面：
    一是思想观念问题。有的干部视野不够开阔，习惯于眼光向内，坐井观天，缺乏国际化视野和战略性思维；有的干部责任心不强，抱残守缺，怨天尤人，缺乏干大事、创大业的内在动力；有的干部胆识不够，中规中矩，左顾右盼，缺乏勇于探索和创新的精神。
    二是企业管理问题。体制和机制创新还不到位，战略管理、执行力建设还不能完全适应集团跨越式发展需要。集团的激励约束机制还不到位，对业务拓展、资源利用、经营效益等方面的绩效考核评价体系还没有建立到位。部分管理资源分割、重复，需要进一步实施整合。
    三是企业文化问题。以“老码头精神”为核心的企业文化，时代特征还不明显，价值取向与发展要求还不能完全匹配，企业品牌和公共形象与集团所承载的责任和使命还不相一致，和谐企业建设的广度和深度与区域化发展、整合发展的要求还不完全适应。
    关于今后一个时期集团发展战略的定位及举措
    面对新形势，需要我们重新审视集团的发展定位。为此，我们确定了大连港集团下一步的发展定位：成为具有区域化发展空间、国际化竞争能力的港口综合物流经营人和港口资源开发运营商。
    按照新的发展定位，需要我们进一步明确工作任务，集中主要精力和资源在以下几方面实现跨越式发展。
    （一）加快核心港区建设，打造物流成本洼地，实施区域港口资源整合，争取政策和资源支持，促进大连国际航运中心的快速发展
    加快大连港核心港区建设，突出比较优势，实现错位发展。要将集团打造成为东北亚地区重要的国际枢纽港。重点发展石油及制品、集装箱、矿石、钢材、粮食、汽车及滚装等大型专业化码头及仓储物流港区，强化油品、集装箱、矿石的区域性中转港地位。要进一步完善核心港区集疏运系统。要高度关注东边道、哈大客运专线建设对港口集疏运方式和能力的影响，积极推进大连湾铁路及疏港高速公路、长兴岛铁路、金窑复线下行疏解线、大窑湾疏港高速公路建设。要进一步加快港区一体化功能区的开发建设。积极推进老港区、大连湾、大窑湾北岸、长兴岛、旅顺、庄河等港区及后方物流园区、临港产业区、港口社区的规划和开发，为核心港区的发展提供功能支撑、资金支持和发展空间。
    加快内陆和海上物流体系建设，打造物流成本洼地，实现超常规发展。要继续按照从传统装卸港口向现代物流港转变的要求，致力于海上和陆上物流体系的建设，提升全程物流服务比较优势。要继续坚持“以铁兴港”，与铁路建立战略合作关系，进一步拓展班列运输，提高散粮龙组、钢材龙组、矿石龙组的运营效率，争取汽车专列、冷藏专列、液体化工品专列和危险品专列的开通。要加快内陆干港及物流中心的建设，构建东北保税物流网络。在海上物流体系建设方面，要进一步加强与船公司的战略合作，增加航线密度和运力，增开干线及直达班轮，扩大喂给支线覆盖范围。
    推进区域港口资源整合，实现区域化协同发展。大连国际航运中心建设是一个区域性组合港的模式，是大连港与辽宁其他兄弟港口的共同责任。省市政府要求集团在港口整合中发挥龙头作用，目的就是要发挥我们的规模优势、管理优势、资本优势和功能优势，带动辽宁港口群和谐有序发展。这既是避免恶性竞争、赢得自身发展的现实需要，更是实现优势互补，加快国际航运中心建设的必然选择。实施港口资源整合，加快建设以大连为龙头的辽宁组合港，是集团面临的一项全新的重大课题。集团在相对控股锦州港后，按照两市政府达成的合作共识，努力将锦州港打造成为煤炭亿吨大港；加快推进与葫芦岛港整合；按照市场化的原则，继续推进现有港区合作商洽工作。
    （二）继续深化改革，进一步完善集团化管理、专业化经营的组织架构、治理结构和管控模式
    按照港口发展双重属性的要求，做好集团公司与上市公司的发展定位。港口发展因其资源的稀缺性和服务的公益性，使其具有社会属性和市场属性的双重特征。集团母公司将是集团社会化属性的主要载体，重点负责战略性、基础性、公益性资源的开发和服务，并通过资产运作和资本运营，将核心业务发展所需的资源注入上市公司，通过上市公司的市场机制，实现国有资产价值的最大化和资源的最有效利用。上市公司作为以市场属性为主要特征的集团战略实施的主体，重点承担专业性、经营性、公共性港口资源的运营和业务拓展。要充分运用集团母公司资源平台和上市公司价值平台的不同功能，按照集团母公司开发资源、上市公司创造效益的模式，实现集团整体利益和价值的最大化。
    进一步强化各专业公司的市场主体地位，实现由生产型向生产经营与投资管理并重的专业化经营的提升。各专业公司是集团发展战略的实施主体，能否尽快做强做大，事关航运中心建设的大局。要从加大市场开发、提高市场竞争力的角度，推进专业公司、特别是核心业务单位的体制调整和机制创新工作，强化市场化营销队伍建设。要按照港口资源整合和区域化发展的要求，提升各专业化公司跨区域经营和多元化投资管理的能力，建立和完善相应的组织机构和管理制度，实现走出去发展。
    （三）强化战略管理、市场价值管理、精细化管理和风险管理，不断适应新的管理形势要求
    搭建和完善集团的战略管理体系。按照新的发展要求，对照国内外港口企业，评估和优化集团发展定位、发展战略，改善组织构架、治理结构、制度安排和管理流程，提升绩效评估、人才选用和文化创新，制定战略地图以保障战略目标能够按计划有效实施，实现集团的战略转型和机制再造。
    搭建和完善集团的市场化价值评估体系。在集团加快区域化发展的新形势下，建立完善的市场化价值评估体系势在必行。要建立以企业核心竞争力为重点、着眼于客户、股东、员工和社会利益最大化、与主要行业领先者和竞争对手可以量化比较的企业价值评估体系，为集团及时优化发展战略、更新竞争策略、调整经营模式、优化资源配置提供科学的决策依据。
    推行精细化管理，提升管理数字化和决策智能化水平。要全面推行精细化管理，在管理意识、工作态度、企业文化方面引导干部职工将做“精”、做“细”的思想和作风贯彻到企业生产、经营和管理的全过程，以精细化管理取代粗放式管理。要在实施精细化管理的基础上，推行流程的标准化管理。在管理细化、流程优化的基础上，要按照信息化建设规划的要求，推进数字物流港建设和管理数字化进程，重点推进综合信息平台建设，为集团决策提供快速、准确、全面的信息支持。
    在核心业务物流化服务和集团区域化发展过程中强化风险管理。要在跨行业、跨区域发展的转型中不断增强对行业风险、决策风险、管理风险、财务风险和操作风险的防控能力，建立风险内控体系，完善风险评估和和预警机制，制定危机应对策略和处置措施，以有效控制、防范和消除风险。大连港集团党委