可供借鉴的制造企业物流模式

□隋秀勇
    海尔集团、美国橡胶公司：独立成立物流公司，实现本公司和社会双重服务。
    中国的海尔集团就采用了这种战略，成立了相对独立于制造部门的“海尔物流推进本部”，不仅负责海尔自身的物流，同时向社会提供物流服务。
    美国橡胶公司也采用了这种物流模式，其主业是生产工业橡胶、轮胎等制品，在美国各地建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润。于是，他们把这一部分人和物分离出来，成立了一个独立的物流子公司，要求该子公司为母公司的主业轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，自立经营。这个物流子公司以注册资金从橡胶公司买下了仓库，既保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务，为企业创造更大的利润。
    小编观点：海尔物流模式的成功，为本土企业的物流服务提供了一种模板。本土制造企业的自营物流比例较高的特点，可以利用现在物流基础设施，将自有物流部门 （公司）逐步社会化、市场化。但是需要注意的是，需要结合企业和行业的特点，切不可“拿来主义”。
    德国大众公司：信息网络与JIT生产模式的一体化物流管理，物流运作外包。
    通过与供应商的计算机联网，快速及时沟通信息，使JIT (Just-In-Time)生产模式与信息网络一体化，大大提高JIT的功能。如德国大众汽车公司把所需采购的零配件在使用的频率上分为高、中、低三个部分。把所需采购零配件的价值量高低也分为高、中、低三个部分，使用频率高和价值含量高重合的部分为需要即时供应的零配件，其数量占20%。某种需要即时供应的配件在前12个月，零配件供应商通过联网的计算机得到大众汽车的需要量，准确性误差为上下各30%；前三个月又从计算机得到较准确的需求量，准确性误差上下为10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，准确性误差上下为1%；到前一个星期获得精确的需求量，这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。
    小编观点：现代物流是集合了商流、信息流和资金流的综合服务体系，而信息则是三者有机结合的纽带和桥梁。制造业物流现代化必须依托高速信息技术支撑。信息无法快速传达，固然有物流企业的原因，但国内制造企业的信息化建设相对落后，造成物流企业的信息系统无法与之对接，也是无法回避的现实之一。
    美国杜邦公司、宝洁 （中国）公司：物流外包给专业第三方物流公司操作
    杜邦公司是世界上最大的化工企业，为了强化企业的核心业务，它将北美的企业物流外包给了APL公司的第三方物流公司，APL为杜邦公司负责400个运输点及上千个零售店及制造企业从原料到成品的运输及销售及物流的整个供应链管理。
    宝洁 （中国）也是采用了这种战略，将销售物流外包给第三方物流企业，提高了企业的核心业务的管理强度，分散了企业的风险。
    小编观点：物流业务全部外包是制造业物流的一种趋势，其最大优势在提高企业核心业务的管理强度。但是这也考验着企业内部的执行力和第三方物流企业的服务水平，并非一蹴而就。从目前我国制造业所处的发展阶段和为之服务的物流企业的运作能力，要完全外包还有一段距离。
    日本花王公司：建立专业大型物流中心负责企业物流。
    这类企业采用剥离物流管理与运营职能的方法，组建相对独立的物流中心负责企业内部的物流业务。
    花王按照 “次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。无论零售商订购多少货，无论是在哪个地方，花王都会在第二天将货送到。它建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优质的服务水平。由于代表当今先进水平的信息系统运用于供应作业中，从零售终端过来的订单可立即传输给物流中心。关于订货的所有产品信息都能直接转达给工厂，生产计划做到了准确、合理。
    小编观点：花王公司的物流运作模式，除了要求铺就 “信息高速路”外，还需要强大服务网络和配送能力做保障。对企业的财务能力和管理水平都提出了较高的要求。其相对独立的运作模式，更接近于第三方物流服务商。将物流业务相对独立于自身的核心业务进行管理，这也是现代管理与社会经济理论中分工细化的体现之一。