强基固本 创新发展

□丁广木 阎国成 梁东
    去年以来，国内煤炭企业受金融危机的影响，效益普遍下滑甚至亏损。压缩物资成本成为煤炭企业战胜市场挑战的必然选择，这给物资管理工作提出了新课题。面对新形势、新任务，兖州煤业股份有限公司物资供应中心（以下简称 “物供中心”）以科学发展观为指引，牢牢把握发展第一要务，坚决贯彻全面协调可持续的根本要求，灵活运用统筹兼顾的根本方法，以市场变化为导向，以强化优势为基础，以创新求变为动力，以保现金流量为关键，主动作为，积极应对，直面市场挑战，创新管理策略，保持了平稳发展势头。
研究市场信息应对形势变化
    煤炭企业物资管理部门认为，要履行好供应保障职责，必须具有准确把握市场形势、及时创新资源组织策略以获取质优价廉物资的能力。而这一能力，来自于对市场信息的充分占有、对市场变化的灵活应对。
    物供中心积极通过各种途径获取物资市场信息，并充分考虑其优劣性：钢铁、石油化工、煤炭物资等相关专业网站，需要支付一定数额的费用；供应商尤其是大型钢厂、林区、石化企业等主要物资生产商，需要长期良好的业务合作做基础；专业报刊、杂志等刊发的总结、分析、研究性文章，缺点是普遍滞后于市场；业内同行互通有无，但具有区域局限性。最稳妥、最及时的是第二种，但难度也最大，因为供、需两方的经济利益从根本上讲是对立的。当前有利的条件是煤炭行业生产比较正常、物资需求稳定，占据优势的主动地位。其次是第一种，第三、第四种作为判断市场形势的依据和借鉴。
    同时，物供中心在广泛占有的基础上对信息进行全面深入的研究分析。首先充分考虑国家宏观调控政策等大环境的影响，如钢铁、汽车、物流等产业调整和振兴规划的出台，会对物资市场产生直接影响，势必拉动物资价格上扬，只是要准确判断这些政策产生作用的时间和程度。其次是对各种信息进行分门别类的整理、归纳。按照业务范围划分，由业务部门按钢材、成品油、木材、水泥等物资种类各自收集信息，对价格走势作出初步分析。最后召开专题研究分析会，分管业务、经营管理的领导，各业务部门主要负责人全部参与，集思广益，共同会商，对市场变化趋势作出判断，以此为基础相应制定当期的采购、储备等应对策略。
降低物资成本灵活采购策略
    采购是降低物资成本最直接、最有效、最关键的环节。因为采购策略是否适应市场变化，渠道选择是否正确，采购模式是否适应所购物资市场特点，会直接影响采购成本。而且相对于通过增加销售收入提高经济效益来讲，采购资金节约一元，生产成本就降低一元，经济效益就提高一元。所以物供中心一直高度重视研究采购策略和控制采购环节业务运作。
    在采购策略方面，物供中心坚持把握三个原则：一是在市场形势平稳时，实行大规模、少批次采购，通过提高采购规模获得供应商的价格优惠。二是在市场变化剧烈、价格起伏较大时，采取多频次、小规模进货。因为价格高峰时，可能因价格的突然下跌而造成跌价损失，即使在价格处于较低水平时，也需充分考虑低水平持续时间的长短以及是否会继续下行。三是在物资价格即将探底反弹或在价格起伏的一个周期内跌至低谷时，适当加大采购批量、适当囤货，但同时做到快速出库、严防积压。
    在采购渠道选择上，与采购模式选择灵活结合。一是充分考虑保证物资质量、保证煤矿安全生产之必须，坚持生产性供应商优先，而且必须具备 “三证一标”、 “3C”以及其他相关资质证明。最突出的是钢材、木材、水泥、成品油、电缆等主要通用性物资以及煤安标志产品，尤其是大宗物资由厂家直接采购可以节省经销商的中间加价，可以避免中间环节的假冒伪劣。但前提是与其保持长期、良好的合作关系。二是中间经销商，灵活采取比价采购、竞争性谈判、招标、超市等采购方式。前提是事先定准底价，超过就不予考虑。同时把握当前主要生产原料价格普遍下降的有利时机，对所有物资进行重新核价、定价，较好的降低了采购成本。三是定点商或进口物资代理商，这个选择余地不大。
控制物资消耗强化环节管控
    控制物资消耗，煤炭企业一般都有完善的办法和成熟的经验，关键是如何强化、细化和落实的问题。物供中心从计划的提报、审批，到库存的流转、盘点，再到使用中的单耗定额控制，都细致梳理并制定了严格的考核政策。
    控制计划环节，源头保证消耗真实性。将材料成本控制纳入全面预算管理，根据核定的产品单位产量的物资消耗定额和产量计划，核算并在ERP系统内纳入成本限额，当月领料额用足时系统便不再处理出库程序。同时严格计划审批：一是严控当月需求计划总额，超过预算不予审批；二是需求计划不准、不实、规定内容填写不完整的，一律不作为采购依据；三是严格考核计划执行水平指标，做到有计划、有领用、有去向、有消耗，对于买来用不着、用不了、不适用等情况，给予责任人相应经济处罚。
    控制使用环节，提高物资利用率。生产单位的区队、班组每项工作消耗的材料，都计价作为区队、班组的成本冲减 （内部模拟市场）利润，直接影响职工的收入。从而较好的提高了职工对材料消耗管理的重视程度和执行力度。另一个措施是对废旧物资进行回收、修复、再利用。以保证质量可靠为前提，对废旧钢材改做它用、对废旧皮带变宽为窄、对废旧电缆“剥皮抽铜”、对废钢丝绳 “变粗为细”，减少新材料的投入。
    控制仓储环节，减少无益损耗。一是严把验收关，严防因材料质量问题造成返工、误工、增加材料投入。二是严格库存管理，定期盘点、核对存货财务账、实物账和实物，核算当期出库、消耗。三是坚持先进先出原则，合理、快速周转存货，并科学合理的保养保管，保质期及生产许可、质量证明等有效期临近过期前及时退货，避免出现积压、质损等。四是严格控制储备规模，因为存货越多，造成积压、质量下降或报废的可能性也就越大。
提高经济效益确保现金流量
    物供中心高度重视现金流量控制，努力提高资金利用率，使资金使用效率实现最大化。
    一是科学使用采购资金。细致核算和比较大批量、低频次采购和小批量、高频次采购对资金需求量的大小。优先保证重点物资的资金需求，因为重点物资对保生产、保安全，对促进提高总体效益的作用更大。严格控制预付款支出，必须支出的也及时清理、加速周转，并在购销合同里对相关内容予以明确。同时合理使用社会资金，进一步增强物资超市用后付款节省采购资金、降低储备资金的积极作用，多使用商业承兑、银行承兑等资金支付方式，适当延后付款等。
    二是努力降低储备资金额度。除了对生产建设特别重要的物资建立安全储备、价格反弹前建立特殊储备以外，其他物资都尽量纳入超市，努力实现 “零库存”。并开始尝试通过对物资消耗周期和数量的准确计算、供应流程的缜密设计和操作以及与供应商的密切合作，实现 “存货在途”，即存货以流动状态存在，到货即投入使用。对煤矿物资的普适性还需实践检验。
    三是严格控制应收款等其他资金。首先坚持 “不赊销”原则，并加强营销风险评估，清收风险大的业务不做，并严格落实清收责任和时限，并奖罚兑现，同时丰富法律清欠等手段，争取尽量减少损失。此外，还进一步强化对可控费用的控制，尤其是额度较大的办公费、车辆费、招待费、会议费、差旅费、水电费等，都加强预算管理和申、批、报环节的把关，努力节约每一分钱。