服务“上帝”的成本

今年3月，京东商城单月销售收入已经达到2.45亿，整个一季度完成销售5.56亿，同比增长187%。京东商城副总裁徐雷说，全年30亿销售没有问题，不过，40亿的目标需要“踮着脚尖才能完成”。

    随着销售量级的跃升，即便是概率上并不显著的服务瑕疵，都会由于规模效应而放大，进而直接影响财务指标，毕竟，按照京东商城总裁刘强东的说法，“零售商净利率才三个点到五个点。”如何及时堵塞这样的“漏损”，成为成长的京东需要克服的问题。

    比如，京东已决定将自建物流的进程提速，年初的时候刘强东表示会在几个城市自建物流，现在则打算在今年完成20-30个城市配送站的布局。按照京东的测算，如果一个城市日均订单量超过500单，自建物流就是经济划算的，只是，达到日均500单之前，需要一个时间的“提前量”，有一支成熟队伍首先在当地运营着。

    自建物流指向的关键是客户体验。徐雷说，即便是直管的配送队伍都要设定严格规章制度，才能做到礼貌用语、微笑服务，第三方物流怎么去约束？其次是配送的及时性，比如北上广等已经自建物流的一线城市，基本能够保证两天内能收到货。

    不过，在改善客户体验的同时，也有费用控制的考虑，除了单位配送成本降低，衍生的费用减少也是一笔不小的收益，比如委托第三方物流收款，回款时间相当慢，甚至可能达到1个月，一旦销售大到一定量级，占有的资金规模就非常可观，其次是意外损失，比如物流方的信用风险，京东单笔定单额超过800元，即便是千分之一的货款损失，都是不可想象的事情。金象在线是一家位于北京的网上药店，总经理夏语为了减少第三方物流的信用风险，至今外埠网购只能采取在线支付的方式。

    电子商务至关重要的是客户体验，夏语承认，在支付方式上的坚持，相当程度制约了他们外埠市场的开拓。然而，“客户体验”维护，可能需要付出财务的代价。比如，京东承诺7天之内可以退货退款，但是退款到哪里？是退回到银行卡的账户还是客户设在京东的账户？现在大量网购群体通过网上银行或者移动POS机进行支付，京东为此先行支付了1%的银行手续费，如果仅仅因为客户不喜欢到手的商品，而坚持退款到银行账户，意味着京东不仅承担了所有配送的费用，还损失了1%的手续费。对于低毛利的电子商务供应商而言，1%的损失就有些不能忍受了，但是，绝大多数消费者并不理解，甚至未必愿意劳神去细看这类繁琐的细节告知。

    徐雷说，不少用户还会投诉“现货率”不高，他就此解释说，在能力范围内，京东商城自然希望提供尽可能多的商品选择，但是其中一部分购买频率低且单价高的产品，比如名贵的手表、饰品，如果维持一个非常高的现货率，其实不得不沉淀大笔的资金，对于网购平台而言，其实得不偿失。

    即便有些用户体验的改进并不需要直接的成本，但是流程改动同样异常繁琐。假设京东商城配送的货品确实有质量瑕疵，之前的程序是用户联系客服，留下记录，然后快递给京东，京东再将更换的货品递送过去，而现在用户能够直接在网站提交，由客服人员主动与用户联系确认，凡在京东物流覆盖的城市，配送人员可以直接拿着新品上门调换。但是，其中就涉及信息系统的大量细节，比如配送人员去提调新品如何在财务系统中处理？替换后的商品如何与供应商进行衔接？之前是经过财务部门定期反馈给供应商，但是现在不得不加快密度、频次，是不是需要售后部门直接转给供应商？

    徐雷说，之前投诉比较多的物流难题已经基本解决，但是随着规模的增大，“按下葫芦起了瓢”，现在京东的售后服务系统依然承载着巨大的压力。2008年，他们为此支付了超过1000多万的成本，相当于销售额的1%。而且，作为一家达到这种规模量级的零售商，还会损失许多“机会成本”，比如售卖“开箱货”、水货或者不开发票，都是不被允许的。

    京东商城的崛起锁定了一大批网上拥趸，让消费者在网络平台发现了优质优价的产品，但是，当电子商务在耗费巨大成本改善客户体验的时候，随着规模的扩大，他们可能也不得不考虑，对于某些客户，是否存在“过度服务”？甚至需要考虑，未来是否应当更聚焦某类客户，比如是否还需要为价格敏感度高提供同样的服务体验？

    金象在线现在70%的订单来自北京，规定五环以内，无论所购订单是多少，都可以进行配送。金象网总经理夏语说，他们测算过，十分之一的订单是不挣钱的，也许药品的毛利水平相对高，但是他们现在月均销售额只有200万，现在两年运营下来，年均复合增长也是200%，如果到了一定量级之后，初期的服务是否可以持续也许就会值得考验。而京东可能由于领先一步这样的规模，先期遭遇到了“成长的烦恼”。