欧盟放行赫伯罗特投奔德迅

欧盟委员会日前批准了包括德迅物流（K&N）在内的财团并购赫伯罗特（Hapag-Lloyd）的计划，这使德国人将赫伯罗特留在德国的努力将变成现实。
　　欧盟委员会在声明中说，对交易进行审查后发现，交易对市场的横向竞争影响非常有限。今后，赫伯罗特的命运将紧密地与德迅物流结合在一起。德迅有了更可靠的运力保证，而赫伯罗特也给自己找到了长期运力买家。
　　去年10月份，德国途易集团（TUI）作出决定，将旗下的赫伯罗特航运公司，以约60亿美元的标价出售给汉堡联合财团AlbertBallin。该财团是由汉堡市政府和多家德国企业组成的联合财团，成员包括德迅集团、汉堡沃伯格银行和德国北方银行等。
　　货代物流业的“轻资产”模式曾被认为是没有发展潜力的，一些货代物流公司形成气候后，开始走向“重资产”，买方置地，甚至购飞机买轮船。
　　而当全球金融危机来袭时，一些货代物流业“轻资产”的劣势反而救了许多公司。没有资产的负担，就少了许多资产折旧的压力，更没有了还本付息的压力。货代物流公司生意少了，顶多是裁员、撤并分支机构，不会产生伤筋动骨的影响。所以，在金融危机前，没有传出德迅因为资金问题不能继续完成收购的新闻，也就不足为奇了。
　　实际上，德迅尝过并购的甜头。
　　2006年，德迅并购ACR物流。当年德讯的海运量立即增长了20%，利润增长超过20%。德迅当年的资产总值只有9.75亿美元，营业利润却高达5.49亿美元。而当年排名世界第九的班轮公司———美国总统轮船（APL）虽然控制着20多亿美元的资产，但是营业利润却只有3.44亿美元。
　　在运作方式上，货代物流公司基于全球性商业模式的经营方式决定了其网络遍布全球，民族主义色彩淡薄。而且，货代物流公司一般都是围绕转包合同运作，因此当他们合并时，实际上并未立刻出现很多差异。他们这使不同国家公司之间的并购整合，都可以比较顺利地进行，有足够的时间逐步整合、提高效益和实现规模经济。不算赫伯罗特在内，德迅目前在全球100多个国家和地区拥有分支机构，雇员达5.4万人。
　　而属于“重资产”的班轮公司就大不一样了。金融危机来临后，货量大为减少，大量集装箱船舶不得已停航，但仍需支付高额的租金和财务费用。
　　德国途易集团被迫将赫伯罗特出售，原因就是在于赫伯罗特2005年收购加拿大太平洋航运公司后，没有突破两家公司的整合关，业绩表现较差，远没有达到当初并购的目的。
　　一位业内专家认为，从并购方面来看，当两家班轮公司联合时，两者之间的整合更加复杂。一是承运商在一定程度上代表了国家长期拥有本国商船队，这是每一个强大的国家尤其是海洋国家的核心特征。一个国家的船公司兼并另一个国家的船公司可导致管理上和人员上的文化冲突。另一方面，因为船期表和船队都必须合并，而且两公司与他们的客户和供应商所签订的合同的性质也必须接轨。事实上，合并后的班轮公司必须处理不易改变的现有的服务航线及其支线和整个多式联运网络，而不是靠增加新的航线来扩大网络。
　　在赫伯罗特并购案上，新加坡东方海皇参与赫伯罗特的争标行动，但激起了德国企业保护主义，也招致东方海皇自身股东的不满，最后时刻，东方海皇主动退出了事。