信息化开花 农村一片新景象

  
今年年初，合肥市长丰县吴山镇的张老汉到徽商农家福的直营店买水稻种子，不巧种子暂时缺货。但是直营店的工作人员在电脑上捣鼓了一阵后，告诉张老汉，种子已经从别的地方调过来了，明天就可以来拿。 
鞠据店负责人介绍：“现在调货比以前方便多了，只要上我们公司的信息系统，就能查看我这里紧缺的货在周边那个仓库有库存，通过系统操作就能调过来了。以前我们缺货调不到，而其它仓库有货我们也不知道，最后却变成库存积压下来。” 
上面的情景就是徽商农家福在应用NC系统上线后发生的喜人变化。而对于尝到了信息化甜头的徽商农家福，走信息化之路也是让问题给逼出来的。 
高速发展遭遇瓶颈 
2005年前后，徽商农家福下属分公司达到18家，连锁门店突破800家，连锁网络初具规模。然而，公司期望的盈利局面仍未实现，同时随着网络的扩大，供应链管理和财务管理成为徽商农家福亟需梳理和解决的问题。 
“随着国家经济的发展和建设的深入，国家建设的重点必然要从城市转向农村。”徽商农家福总经理刘观志说，这就是当初徽商集团创立农家福的第一判断。 
自2002年7月创立以来，徽商农家福将连锁经营、专业农技服务和现代流通技术导入农资流通领域，通过广泛整合社会资源构建直接面向农户的新型农村流通体系，为农民提供货真价实的农资分销服务和专业周到的农业技术服务，实现农资分销和农技服务有机结合，加盟连锁与直营连锁协同发展，化肥、农药、种子、农膜等一站式购足，产前、产中、产后一体化服务。 
创立以来，徽商农家福始终坚持“集中发展农村市场，专注涉农服务产业”既定战略，以拓荒者精神耕耘农村市场，全力构建新型农村流通体系。尽管现在徽商农家福只占安徽农资市场10%左右的份额，但是它的目标并不仅仅于此——立足安徽，面向华东、华中、华北等主要农产区，积极拓展全国市场。 
刘观志深知信息化对于连锁企业的重要性。他曾经说过，要衡量一个连锁企业的标准就是能否实现信息一体化，所有门店通过信息系统实现集中可控才是既连又锁，如果不能实现所有门店的完全掌控，就不能算是真正意义上的连锁企业。 
徽商农家福在创立时就使用了用友公司的财务系统，但是随着徽商农家福连锁店的快速增长，原有自主开发的管理信息系统已经不能满足总部动态掌握整个公司物流链条上的真实状况的需求。 
当时，徽商农家福连锁分销网络已经覆盖了安徽省江淮之间大部分县(区、市)，但旧有信息系统采取分布式应用，下属20来家分公司信息系统各自为阵，各种运营和财务信息仍然需要通过人工汇总报送，信息是可加工的，总部监控分公司的销售、库存、订单、财务、报表等信息，信息的准确性和及时性都难以保证。 
采购订单上的需求能否反映市场的真实需求？如何确保每家连锁店出售的产品都是经过徽商农家福统一采购的优质产品？总部的统一定价能不能得到真正实行？每结算完一笔账业务员是否及时如数入账了？进销存数据是否真实统一？常为这些问题烦恼。 
“从财务角度说，没有上ERP之前我们管理上的最大问题就是业务跟财务相脱节。很多业务的单据不能及时地传到财务来，造成财务的滞后，也使得财务无法监控业务流程。”在潘忠民看来，财务管理是整个集团管理的核心，财务管理的核心就是对业务的管理。 
在徽商农家福这样的连锁企业，从采购到销售再到资金回笼，货物和资金都要经历漫长的流转环节。管理层最关心的是，我的商品在哪里？我的资金何时能够回笼？我的库存情况是多少？如何保障货物与资金流转的安全？如何提高货物与资金的流转效率？同时也很担心，由于各环节的信息不透明，将很容易导致“暗箱操作”，并形成众多管理盲点。 
ERP助力供应链分销管理： 
以前总部收到分公司需求订单后，无法进行核实实际库存，只得被动接受，盲目向供应商下单。 
徽商农家福实行总部集中采购制度，下属县级分公司提出采购需求，在通过本级审批后再提交总部采购中心集中采购。总部和分公司在考虑采购需求时，都需要进行库存物料平衡以计算出本次采购的需求数量。