宅急送恩怨：争吵的董事会

当资本催促的扩张后果在金融危机中暴露时，这个家族企业的兄弟创始人经历了怎样的恩怨甚至分崩离析，出局者陈平如何重新寻找自己失落的梦想 
    文/本刊记者 何宽 周一
　　2008年10月16日，陈平照常穿过公司的走廊，像往常一样，他表情严肃，步履沉稳。迎面的员工如果不忙，会驻足叫一声“陈总”，忙一点的人可能目光都不会在他身上过多停留。这是宅急送最普通的一天，然而在陈平心里却是翻江倒海，日后会被无数次回忆的一天。
　　就在刚刚过去的几个小时里，他终于做出了一个决定——离开公司。从坐了15年的办公椅上起身，走过摆放着他曾经引以为傲的无数奖牌，从办公室到门口那几步的距离里，15年来无数点点滴滴的事情突然涌现出来，在他的脑海中像过电影一样闪现。15年前“心智尚不成熟”时他以充满理想主义色彩的方式开始勾勒他的创业前景，15年后的今天放弃这个他全力创建的商业帝国时，50岁的他还不知道自己下一步该迈向哪里。
　　几分钟前，在离开办公室时，陈给他的二哥陈东升打了一个电话，这是一个酝酿已久的电话，在决定之前他已经想了很久，“我很累，想给自己放一个长假。”电话那头陈东升沉默了一会说：“休息一下，早点回来。”
　　在这样简单的对话背后，双方都深知对方真正的潜台词是什么。陈平没有接话，他们继续礼貌地聊了一会儿，随后结束了电话。这似乎不是一种挽留，当陈平最后再停下来打量他的办公室时，他不知道自己是否还有勇气再回到这里。
　　争吵的董事会
　　这本来应该是一个悬挂着光荣与梦想的商业旅途。
　　在2008年9月份之前，陈平和整个宅急送都沉浸在一种即将举杯相庆的气氛里，“那时候我甚至能感觉到距离自己的梦想越来越近了。”
　　2007年初，陈平开始在宅急送推行由“项目物流”到“小件物流”的战略转型。简而言之，是将宅急送过往针对公司客户之间的物流业务，转变到个人客户。后者其实是他15年前在日本留学时已经确立的企业梦想，当年从日本回到中国，在小饭店里当他和二哥陈东升谈起要在中国建立一个门对门的物流公司时，那一刻他们在彼此眼睛中看到的那些闪着兴奋的激动的光亮，他们至今都无法忘记。过去10年来，因为中国个人业务仍欠发达，他们最终选择的方向仍是公司业务。
　　但在2007年初，陈平意识到他渴望以久的市场已经成熟了，电子商务市场的兴起使B2C领域的物流业务迅速崛起，作为这个产业中积蓄时间最久、最有经验的领袖企业，他怎么能忍受自己错失这一时机呢？
　　恰恰此时，美国华平投资集团找上门来。在过去两年华平的投资面十分广泛，但原则却十分明确：只投资那些在行业里已经获得强势产业地位的企业。几次接触后，华平投资答应次年7月向宅急送投资3亿元人民币，据陈平透露，双方谈判的价格一度高达每股6.8元。
　　资本带来的信心使陈平原本跃跃欲试的心变得更像是脱缰的野马。对于宅急送来说，这是一次大胆的、野心勃勃的尝试。支持小件物流业务最关键的要素是扩张并密布网点，这样宅急送才有可能向更广阔、更偏远的地区递送任何物品，“未来有一天变成13亿人都需要宅急送，那是多么大的市场啊。”陈平曾无数次畅想。
　　野心和凶险是一对孪生兄弟，他们永远如影随形。
　　短短半年时间，宅急送在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。这种速度确实很疯狂。在完成这一轮的战略调整后，2007年宅急送人数为9000多，到了2008年9月，员工总数已达21000多人。这是一次不计成本的高速扩张，它像浪潮一样席卷了宅急送的每个角落，力度和决心远远大过宅急送的任何一次改革。
　　当陈平感觉已离梦想越来越近时，形势陡转急变。
　　2008年9月，美国次贷危机全面暴发。当中国商界尚隔岸观火时，投资公司已经确切感受到了全球同此凉热。迟迟未到账的华平投资在犹犹豫豫中终于宣告放弃投资。
　　当这个一度在陈平背后最有力的推手突然撤出时，宅急送的战略转型已势成骑虎：在过去的两年里，为了搭建小件物流基础，宅急送先后投资了近2亿人民币，这些重金铺出去的网接下来该何去何从？此时，雪上加霜的是随着金融危机在资本市场进一步扩张，宅急送一直试图完成的上市计划已几近搁浅。
　　转型战略完全打乱了宅急送过往的发展节奏，2008年其营业收入仅比2007年增加7%，远远低于过去十几年一直保持的40%以上的增幅。
　　如果继续转型策略，谁来承担2009年经济状况可能恶化情况下的巨大的不确定性？如果收缩甚至放弃转型，过去两年的巨大损失如何弥补？
　　这个进退两难的尴尬局面使董事会内部的矛盾变得空前激烈：在转型方面此前持保守、犹疑态度的陈东升开始质疑陈平的转型策略，这很快成为这个家族性的董事会最强有力的、一致的声音。先后创建了嘉德拍卖、泰康人寿的陈东升，长于宏观形势研究，经营作风一贯稳健。在2008年8月份的一次经营会议上陈东升公开表示，随着金融危机影响的扩散，宅急送必须进行战略调整，稳健过冬。
　　而态度坚决的陈平看到的是另外一组数据：推行了9个多月的新政，使宅急送小件业务同比保持180%的增长，环比增长了19%。陈平认为这显然是一个高速增长的过程。他感觉到在这些被亏损遮盖的数字里潜藏着宅急送光明的未来，但前提是宅急送的转型能坚持下来。
　　叫停还是继续？在这种由商量、公开质疑到公开反对的升级过程中，陈氏兄弟在公司方向上形成的矛盾已经陷入僵局。董事长主张叫停，CEO坚持继续，董事会的争吵让整个宅急送进入了更加危险的局面。
　　2008年9月10日，陈平在博客里写道：“新的宅急送还是个新生儿，非常脆弱，要保证新宅急送的茁壮成长，一是稳健的财务政策和经营的收支平衡，力保11月份实现扭亏，使公司完成平稳过渡；二是要在三个月内形成理论与实际、监督与协商、分权与集中结合的良好气氛；三是在内部考核和外部竞争及群体等因素的高压下，坚持正确的调整手段和方向，力保头脑清醒，方寸不乱。把握住了这三点，我们就可以说宅急送的转型成功了。”
　　但已经意识到巨大凶险的陈东升再也不能等待了。
　　2008年9月，宅急送激进的转型举措陷于停滞。陈平意识到自己应该离开了。
　　一起闯世界
　　在离开的这一刻，陈平发现这段未竟的改革使宅急送已经变成了一个“四不像”公司：“那是因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来。”这不是陈平想看到的结果，当然也不是陈东升想看到的。相同的是，在他们眼里，宅急送都变成了一个失控的公司。
　　在决定离开，走出宅急送的瞬间，陈平突然想起了15年前他和二哥在北京一个小饭店里促膝长谈要创建一个民营物流快递公司时，他们眼神里相互欣赏的光亮，他们兄弟联手改变命运的豪情。如果没有当时的理解，陈东升不可能拿出25万元与陈平一起成立北京双臣快递有限公司，也就没有后来辉煌一时的宅急送。
　　在过去15年里，他们曾经是外界最羡慕的搭档。哥哥儒雅博学，弟弟敢想敢干。陈平说，创业之初他的心智还并不成熟，他总是急躁、冲动，即使今天在他的身上仍然可以看到这些影子。“江山易改，本性难移。人处事会变，但性格一辈子也很难改。”面对《创业家》他不无感慨地说道。
　　他至今仍然记得当年刚创业时的一件小事。
　　当时，他的女儿夏子(小名)刚刚4岁，有一次不愿意去幼儿园，陈平的父亲劝说夏子去读书，小孩年龄不大脾气不小，不仅骂了爷爷还动手要打爷爷。正好此时回到家里的陈平把孩子摁倒在沙发上，照着屁股一阵猛打。“根本想不到孩子才4岁，当时工作压力很大，对女儿竟然也没有手下留情。”打孩子打得惊天动地，街坊邻居全都闻声过来相劝，第二天孩子去幼儿园屁股根本没办法坐下去，整个屁股全是青印。爷爷去接孩子时，老师说，这个孩子赶快休息吧，打得太狠了，她一坐，疼得就哭。
　　二哥陈东升事后批评陈平下手不知轻重，陈平冷静下来心里也很不是滋味，但是他也承认，当时有些控制不了自己的情绪。他们也曾多次探讨双方的性格，以及相互搭挡的艺术，陈平羡慕哥哥的稳重、从容，陈东升其实也十分欣赏弟弟的果敢、无所畏惧。从某种角度来讲，正是这种不同的、互补的性格造就了宅急送的辉煌。
　　要按自己的路子走，就要增加对企业的话语权。陈东升的做法简单而直接：增加股权比例。在宅急送创立之初，陈平和陈东升各占50%股权，后来随着包括日本长野县一城株式会、北京物美商业集团在内的战略投资者以及家族成员的进入，宅急送的股权比例发生了巨大调整。在这个过程中，陈平的股权被稀释到14%左右，而陈东升则坚持了自己所持股权绝不稀释的原则。
　　仔细回想15年来他们共同的梦想何以演变至今天相煎的局面，陈平不讳言，其实他们之间方向上的冲突在创业之初就已埋下。
　　日本留学经验让陈平始终醉心于百姓生意的小件物流，多年研究大公司战略的陈东升则坚信针对公司客户的物流生意更有前景。兄弟情结使他们在这个方向性问题上一直以来相互妥协、互相迁就。在很长一段时间内，宅急送出现了一个奇怪的现象：陈平作为创始人在各种场合抛头露面宣扬他超越FedEx的小件快递梦想，但是在实际操作上，宅急送在这一块却一直力不从心，业务主体仍是项目物流。
　　陈平不讳言，在这个方向性冲突上他们争论、博弈了十几年，直到2007年初陈平终于说服哥哥、说服整个家族开始转向小件物流。
　　2007年曾经是一个到处都流荡着欲望和野心的年份。高速的增长使陈平、他身后的董事会，以及跃跃欲试的投资人都过于乐观地预计了他们面临的转型。从某种角度来讲，宅急送的故事代表了过去十几年来成长起来的一代中国创业家的整体特征。江南春在接受《创业家》采访时，曾如此总结自己的三大失误：一过于依赖投资人；二过于乐观预计宏观经济形势；三增长过快，内部管理失控。对于成长于中国的黄金十年，借助欧美资本迅速扩张，现在面临经济危机挑战的企业来讲，他们面临完全相同的挑战。商业的失控挑战着我们脆弱的人性。当低谷突然来临，资金链迅速吃紧时，陈氏兄弟在这个巨大转折面前的判断不由自主地变得急促、武断甚至茫然起来。指责、怀疑包括放弃，在他们兄弟间筑起了巨大的裂痕。
　如何重拾失落的梦想 
　　终于走出宅急送所在的兆维大厦，陈平突然有一种如释重负的感觉，出门的时候他甚至头也没回。第二天，他破例睡到了中午12点起床，他已经4年没有起过这么晚了，上一次还是他生病的时候。
　　在长达3个月的休假里，陈平花了些时间看望一些许久未见的老朋友。他满以为自己沦落到出走的境地，曾经的一些朋友会对他另眼相待，但是意外的是，当他说出自己准备离职时，一些知心的朋友都认为他做出了正确的选择。
　　接下来该做些什么呢？或许就是为了完成这个思考吧，陈平一个人跑到了四川，身上只带了一本《蒙牛内幕》。在陈平眼里，牛根生是一个与他有着相似命运的人。宅急送起家的时候，陈平和牛根生一样是“五无”人员：无资金，无项目，无市场，无人才，无经验。当他与牛根生一样被迫出走时，“五无”变成了“五有”，这个时候牛根生选择了创立蒙牛，对比之下，陈平觉得自己没有理由不选择继续创业，他有资历也有实力效仿这位大公司的出走者。离开宅急送并非他内心所愿，他必须以另一种方式来证明自己的价值。
　　从四川回来的时候，书已经被陈平翻得不成样了。在那个废墟上重建的城市里，陈平决定要自己创立一家新的快递公司，以实现自己那久久被压抑的、在宅急送未竟的梦想。
　　在这段时间里，他系统地总结了自己出局的若干原因，包括人才培养问题、企业文化、组织架构、股东结构、家族模式等。他为此寻求许多朋友的帮助，包括跟踪他多年的传媒，平时经常打交道的券商、律师、投资者，以及国家邮政总局和物流协会的朋友。
　　而在陈平思考解决这些问题的同时，兆维大厦11层的宅急送正在掀起另一场革命：陈平时代推行9个月的扩张计划全面收缩甚至放弃。宅急送开始大规模裁员降薪，消减网点，裁员幅度高达25%。等到陈平11月底再返回宅急送时，此时的宅急送已经退回到了2007年未改革前的模样。过去一年付出巨大代价的转型以十分激进的方式结束，如同他当初展开时的激进一样。
　　2008年12月1日，宅急送对外宣称公司扭亏为盈。
　　第二天，思考良久的陈平出现在了泰康大厦陈东升的办公室里。陈东升有些惊讶，此前，他已经为此做了很多种假设，比如他们会再次为改革问题争论，或者在匡扶新政问题上如何再度博弈⋯⋯但事情发展完全不在这些预料之中。
　　在弟弟走进办公室时，他的话简单而直接：“我想自己创业。”在陈平的回忆中，这位城府极深的哥哥，停顿了一下，不动声色地说道：“兄弟之间分分合合在所难免，你先做吧，做好了以后说不定我们俩又合一块了。”过去几个月里他们不断发生的争吵，似乎一下子变得久远模糊起来了，一改往日兄弟间的火药味儿，在这个不到20平方米的狭小空间内他们谈得很愉快。他们都认为，两个人之中退出一个人，至少对于宅急送来说是一件好事。
　　但这些不是陈平今天走进这间办公室的主旨，他要创业了，问题是资金从哪儿来？十几年来一贯坚持的低薪制使他并没有什么可观的积蓄，直到现在才发现这个问题如此严竣。他想到了出售自己手中所持的宅急送的股权，但对方会同意吗？如果同意，将以什么价格成交？这个价格应该是由对方提出，还是由自己？这些问题虽然之前已想了许久，但并没有什么结论。
　　终于陈平主动向哥哥提出，以原始价格一元钱出售自己所持股份。就在他盘算着对方会不会主动加到1.5元时，或者与员工内部购买股权的1.6元价格相当时，陈东升迅速地回应道，好。在这个如此直接的利益冲突、利益抉择面前，对方如此迅速的选择让陈平感触颇深。他突然间有些怅然若失，他们曾经拥有的某种共同的无坚不摧的力量突然间变得轻淡如水。但这种感觉在陈平的脸上转瞬即逝。不久，陈东升将购买股权的一部分资金2700万元打到了陈平的账上。
　　50岁的陈平很快投入到了令他无比兴奋的再创业中去了。他为新的公司取名“星辰急便”，“这是一个什么样的公司？我就一句话，是实体经济中的淘宝网。就是说你是虚拟经济的淘宝，我是实体经济的淘宝，你在上边卖货，我在下边送货，就是这么一个公司，所有理念都跟你对接。传统的物流公司网点都是自己的，车和人都是自己的。我也学马云，我就在实体当中搭一个平台，这个平台主要是为了分解来自各自的货物。”
　　陈平说：“过去15年在宅急送我培养了100多个职业经理人，未来10年，我会在星辰急便培养100多个伟大的创业者，我要成为他们成功的平台。”
　　在这个新的公司里，他拒绝了家族股东，他将49%的股权给了与他一起创业的管理层及其他股东。星辰急便的主要业务正是陈平十几年来一直主张的门对门的小件快递业务，那是一个老百姓的市场，他坚信前景将无限广阔。现在他的主攻阵地是电子商务市场，他说没有人会比他更懂如何将互联网与快递业务无缝对接起来。
　　新的激情使这个曾经失落、伤心的中年人几乎焕然一新。他收起了曾经在宅急送办公室里摆满的各种奖状、奖杯、荣誉证书和锦旗，那些曾经记录他荣耀的一切现在正静静地躺在地下室的箱子里，“那些已经是过去了”，他现在在乎的、要搏的是未来。
　　现在，对于那些像他一样的大公司的出走者，他有两点告诫——
　　“二次创业的障碍是对自己的把握，因为一般大家会有两种心态，一是不服，我一定要做一个比过去更牛的公司，一定要打败他⋯⋯这种心态很危险；另一种是失落，我以前多么辉煌，我前段时间找房子的时候都感到要流泪，我说15年前我在一个黑屋子里，为一毛钱租金跟人谈来谈去，现在我还在为一毛钱跟人谈，这种心态是很要命的。如果你打算再创业，就一定要放下过去，沉下心，让自己变平和。”